Sous l’organigramme, le statut, la fonction, la fiche de poste et l’organisation du travail

I - L’organigramme impossible par Didier Guilbaud

Partons d’une situation idéale et supposons

• que nous ayons à mettre en œuvre une BDP (toute neuve),
• et que nous soyons amené à recruter du personnel dans ce cadre.

En fonction des missions de l’établissement, nous serions amenés à établir un organigramme et des fiches de poste.

Je me souviens encore d’avoir dû batailler devant un bureau municipal parce que, la responsable de la section Jeunesse étant partie, un maire adjoint avait imaginé de la remplacer par un bénévole retraité.

Pour ce faire, nous nous référerions au statuts et aux missions générales de la BDP, tels que définis - le cas échéant - par l’organigramme du Conseil général et le Plan de développement de la BDP, s’il y en a un.

Mais nous ne sommes jamais dans une situation idéale ! Nous sommes soumis à diverses contraintes :

1°) Les contraintes ordinaires :

• Les missions de la BDP qui comprennent :
  • Le conseil,
  • L’action culturelle
  • La formation
  • La diffusion des documents
• La technicité des personnels et l’émergence de nouveaux métiers :
  • L’informatique " spécialistes " en informatique (bibliothécaires ou non)
  • La communication " spécialistes " en communication (bibliothécaires ou non)
  • L’administration personnels administratifs

2°) Les contraintes extérieures : le métier et les statuts

3°) La contrainte absolue : l’histoire de l’établissement

• La culture de l’établissement, les " pratiques " depuis ses origines (ex. BCP, ou BCP 82, etc...)
• son histoire dans le cadre plus général de l’histoire des BDP,
• les parcours individuels des agents en poste et les fonctions exercées

Pour éclairer mon propos, je vous un...

1°) L’existant :

• L’histoire :
  • Une BCP créée 1945, divisée par des conflits internes, en particulier depuis la Décentralisation. Un audit commandité par le Conseil général et la DRAC-Centre. Une Décentralisation difficile, le départ de la directrice antérieure.
  • L’existence d’un organigramme hiérarchique, établi en fonction du statut et des grades des agents.
• L’objectif : mise à plat des missions des agents (fiches de poste), en fonction des objectifs de l’établissement (plan de développement), et réalisation d’un organigramme fonctionnel

2°) L’organigramme : les pistes

• Fonctionnel : qui fait quoi ?
• Hiérarchique : comment s’organisent les relations hiérarchiques ?
• Géographique : les antennes (annexes de Loches et Chinon) et la répartition du territoire

La réalisation de l’organigramme : Elle symbolise l’activité de la Direction Départementale des Bibliothèques et de la Lecture de Touraine est organisée autour de 3 axes :

• les missions de conseil et de suivi des subventions
• les missions de diffusion des documents (acquisitions, traitement, diffusion), relevant du travail interne et de missions de territoire
• les actions transversales : action culturelle, formation, informatique, administration

3°) Les fiches de poste

A - Les différentes fiches de poste

Pour ce qui concerne la filière culturelle et technique 3 fiches de poste types ont été élaborées :

• conservateur et bibliothécaire : concernent le Directeur Départemental des Bibliothèques et de la Lecture de Touraine, les conservateurs et bibliothécaires aux responsabilité diverses (acquisition, réservations, action culturelle)
• Assistant / assistant qualifiés : concernent les assistant et assistants qualifiés de conservation dont les missions portent plus particulièrement sur le traitement intellectuel des documents, la relation dans le cadre d’un territoire avec les bibliothécaires volontaires, la participation à l’action culturelle ;
• Agent de logistique et d’accueil : concernent
  • les " chauffeurs " (vocabulaire qui demeure), qui avec la disparition du bibliobus exercent des fonctions de logistique de transport, de soutien aux activités d’action culturelle,
  • le personnel affecté à l’équipement (traitement matériel des documents)

B - Fiches de poste et tâches

Un relevé des tâches des agents avait été préalablement élaboré. La révision des fiches de poste agent par agent laisse apparaître une difficulté importante de faire cadrer ce qui relève de la définition du poste et les activités réellement exercées.

C - Statut et poste

Une grille des fonctions avait été élaborée, en tenant compte des " données " statutaires, dont la description des missions et fonctions des agents reste sommaire.

D - Grille d’élaboration de la fiche de poste

DÉNOMINATION DU POSTE

Lieu d’exercice
Statut (titulaire, contractuel)
Activité (100% ou moins)
Grade

1°) DÉFINITION DU POSTE
Missions
Fonctions
Caractéristiques spécifiques du poste

2°) ACTIVITÉS PRINCIPALES DU POSTE

3°) ACTIVITÉS SECONDAIRES DU POSTE

4°) COMPÉTENCES TECHNIQUES ET APTITUDES PROFESSIONNELLES PARTICULIÈRES REQUISES POUR CE POSTE
Moyens matériels

5°) SITUATION ET CONTEXTE
Position hiérarchique
Contraintes horaires
Évaluation

Conclusion : Pourquoi parler d’ " Organigramme impossible " :

En raison des

• Contradictions entre tâches réelles et caractéristiques spécifiques des missions des agents
• Contradictions entre le statut et les missions réelles
• tradictions entre la géographie des " dessertes " et les missions internes (liées au circuit du document)

II - La fonction est-elle dans le statut ? par Dominique Lahary

Mettons en perspective les notions de poste, de métier et statut :

• Les deux premières ont été inventées ou réinventées pour les besoin de la gestion des ressources humaines dans les entreprises et les administrations :
  • le poste de travail correspond à un premier niveau d’abstraction puisqu’il est réputé indépendant de la personne qui l’occupe ;
  • le métier définit à la fois une aire de mobilité d’un salarié et une aire de recrutement. C’est l’ensemble des poste de travail qu’un individu peut occuper sans formation lourde préalable.
• Du point de vue de la gestion des ressources humaines, le statut est " du mécanique plaqué sur du vivant "
   [1] : un ensemble de règles formelles contraignantes de classement et de progression.

Il faut bien voir que les définitions fonctionnelles contenues dans les textes statutaires ne sont pas issus d’une analyse fonctionnelle d’où on aurait déduit une architecture de cadres d’emploi. C’est exactement l’inverse : l’État, ayant produit une architecture statutaire, la justifie a posteriori en déclinant des définitions dont le formalisme saute aux yeux.

C’est ainsi que les conservateurs " Constituent, organisent, enrichissent, évaluent, exploitent les collections ", que les bibliothécaires " participent à la constitution, l’organisation, l’enrichissement, l’évaluation et l’exploitation des collections " et que les assistants qualifiés " assument des responsabilités particulières dans le traitement, la mise en valeur, la conservation des collections ".

Des agents qualifié du patrimoine de 2ème classe peuvent être chargés de " tâches qui nécessitent une pratique et une dextérité particulière ", les agents qualifiés de 2ème classe de " Tâches d’une haute technicité " et les agents qualifiés hors classe de " tâches d’une très haute technicité ".

Quant au fait que les assistant de conservation de soient chargés sans autre précision que des " travaux courants " et que les agents du patrimoine n’accueillent pas le public, c’est tout simplement le produit de négociations avec des organisations syndicales qui ont obtenu la levée de sévères quotas initialement prévus sur le nombre d’assistants qualifiés et d’agents qualifiés et un plus grand nombre d’intégration d’agents en place dans ces deux cadres d’emplois [2].

Les organigrammes fonctionnels ne peuvent donc guère se fonder de façon rigide sur les définitions fonctionnelles des cadres d’emplois, pas plus que les organigrammes hiérarchiques ne peuvent être calqués mécaniquement sur l’empilement statutaire.

L’architecture statutaire fournit cependant un cadre de travail pour distribuer de façon souple les responsabilités, tandis que les réussites aux concours et les promotions internes sont selon les cas l’occasion de modifier les fonctions et responsabilités d’un agent ou de consacrer une évolution déjà accomplie [3].

Références des textes statutaires (filière culturelle territoriale)

• Conservateurs : décret 91-841, http://www.legifrance.gouv.fr/texteconsolide/MSHIQ.htm.
• Bibliothécaires : décret 91-845, http://www.legifrance.gouv.fr/texteconsolide/MSHIU.htm.
• Assistants qualifiés de conservation : décret 91-847, http://www.legifrance.gouv.fr/texteconsolide/MSHIW.htm.
• Assistants de conservation : décret 95-33, http://www.legifrance.gouv.fr/WAspad/Visu ?cid=5684&indice=1&table=CONSOLIDE&ligneDeb=1.
• Agents qualifiés du patrimoine : décret 91-853, http://www.legifrance.gouv.fr/texteconsolide/MSHJC.htm.
• Agents du patrimoine : décret 91-854, http://www.legifrance.gouv.fr/texteconsolide/MSHJD.htm.

III - Débat

La relation avec la démarche générale du Conseil général

Il est préférable quand cela est possible que la démarche de fiche de poste et d’organigramme menée à la BDP s’inscrive dans le cadre d’une démarche générale de la collectivité appuyée sur un organigramme général des services.

La fiche de poste

Certains plans types de fiches de poste mentionnent le fameux triptyque des compétences : savoir, savoir faire, savoir être. Cette dernière notion fait parfois l’objet de fortes résistances qui peuvent s’exprimer par le voie syndicale.

Si l’établissement de fiches métier est utile, il importe de ne pas les confondre avec de véritables fiches de poste, plus précises. Même la fonction de chauffeur de bibliobus peut différer entre une centrale et une annexe de BDP.

La description de tâches précises et de responsabilités individuelles ne doit pas faire obstacle à une reconnaissance de polyvalence.

La fiche de poste peut être utile en cas de conflit. Mais elle peut à l’inverse être source de conflits. On peut craindre une lecture restrictive des définitions fonctionnelles statutaires ou de la fiche de poste : " je ne fais pas ce qui n’est pas écrit ", avec parfois un appui syndical à ces démarches. Une clause générale peut être insérée dans chaque fiche de poste pour contribuer à prévenir ces réactions [4] .

Évaluation et objectifs

Des participants se sont demandés si l’évaluation devait se faire d’après la fiche de poste, base statique mais exhaustive, ou sur objectif, base dynamique mais plus ponctuelle.

La difficulté de fixer des objectifs quantifiables a été soulignée. Organigramme fonctionnel, organigramme hiérarchique

La difficulté de résoudre les contradictions entre organigrammes fonctionnels et organigramme statutaire a été soulignées :

• Des agents de catégorie A peuvent ne considérer que l’aspect bibliothéconomique de leur classement et refuser un rôle d’encadrement, en s’appuyant le cas échéant sur une interprétation de la définition fonctionnelle du statut de leur cadre d’emploi. Mais on peut également charger des agents de catégorie B d’un rôle d’encadrement.
• Technicité et/ou encadrement ? Il faut rappeler que la fonction publique dissocie le grade et l’emploi [5] et que l’autorité territoriale dispose de la liberté de concevoir ses organigrammes.

Mais on peut finalement, comme le propose un directeur de BDP, " attendre le plus de ceux qui gagnent le plus ".

La difficile gestion des avancements et des promotions

Les quotas d’avancement de grade [6] et de promotion interne [7] apparaissent très limitatifs et ne permettent pas de promouvoir selon une logique interne au service ou à la collectivité.

A l’inverse, la nomination par promotion interne, qui nécessite généralement de choisir entre des agents remplissant également les conditions, peut être source de conflits qui durent parfois des années. Ce sont souvent des moments compliqués pour les équipes.

Il arrive que des agents promus refusent de nouvelles responsabilités. Dans la filière administrative, l’importance des effectifs concernés permet d’associer plus clairement à une promotion un véritable changement de poste. Les choses sont plus difficiles dans nos structures à faibles effectifs.

Les rigidités de la Fonction publique territoriale

On se heurte en définitive aux rigidités de la fonction publique territoriale. Celle-ci ne permet guère de reconnaître les acquis de la formation et de l’expérience et le cloisonnement entre filières est important [8] .