CR journées d'étude Conférences

L’impromptu de Vannes L’informatique, c’est... d’abord une affaire de relations

Dominique Lahary, Directeur de la Bibliothèque départementale du Val d’Oise

 

S’il est un mot qui résume l’informatique, c’est bien celui derationalité :

  • rationalité de l’objectif : sur la base d’une analyse fonctionnelle, automatiser les processus ;
  • rationalité du moyen : sur la base d’une infrastructure technique, fruit lui-même de l’inventivité rationnelle des hommes, sont élaborés des programmes, résultat d’une analyse rationnelle si exigeante qu’il est impossible de la réussir du premier coup(1) ;
  • rationalité de l’utilisation, puisque toute informatisation permet d’optimiser les procédures et les traitements pour obtenir un service à la fois plus sûr et plus complet.

Franchement, vous y croyez vraiment tout à fait, à tout ça ?

L’homme et la machine

Observez n’importe quel être humain, un bibliothécaire par exemple, face à sa machine. Il lui parle, comme on parle à une plante, à un animal, à un autre être humain.

Il la soigne ou la néglige.

Il l’engueule quand elle lui fait des niches, mais se tient coi quand elle tourne rond.

On dirait une fillette avec sa poupée : on se permet avec elle ce qu’on n’ose ou ne peut avec une personne. C’est un esclave.

N’abolissons surtout pas l’esclavage des machines, c’est un défouloir utile.

L’équipe et le système

Observons maintenant des hommes en groupes, par exemples des gens travaillant dans une bibliothèque.

Voilà qu’autour de ces machines, on s’entraide. On s’étripe. On s’isole. On se réunit.

Une ou plusieurs personnes sont instituées, par le chef, par les autres ou par eux-mêmes, " spécialistes ". Cela les ravit ou les accable. On utilise leur savoir faire ou se défausse sur eux de la résolution du moindre incident.

Chacun progresse seul ou avec les autres ou se complaît dans sa différence : " Untel, vient voir, ça marche pas ! " ou : " Moi de toutes façons j’y comprends rien. "

Le bibliothécaire, le logiciel et le fournisseur

On s’interroge généralement gravement sur les mérites comparés des différents logiciels (pardon, SIGB(2) !). Mais comment se fait-il qu’un même système suscite des commentaires divergents selon les bibliothèques ?

Il y a deux clés pour résoudre cette énigme : la relation au système, la relation au fournisseur.

Chaque individu personnellement, éventuellement chaque équipe collectivement, construit une relation avec cet outil qu’est un logiciel de gestion de bibliothèque. Plus la relation est bonne, mieux on se sert de l’outil. De même, quand on dit qu’il est bon de parler à ses plantes, cela ne signifie pas que les paroles agissent sur elles, mais que le fait qu’on instaure une relation fait qu’on s’en occupera mieux, donc qu’elles se porteront mieux, pour autant que les soins soient adaptés.

Dans le chapitre " Informatisation des bibliothèques " de la 10èmeédition du Métier de bibliothécaire(3), j’avais écrit : " Il faut aimer son logiciel ". Cela a choqué l’éditeur, surpris qu’un terme aussi subjectif soit utilisé dans un chapitre technique. J’ai insisté. Il a mis l’expression en gras, comme pour en conjurer l’étrangeté.

Voilà pourquoi il n’est pas bon d’imposer un logiciel à une équipe qui n’en veut pas : elle s’en servira mal, donc il sera mauvais. Voilà pourquoi changer de système quand on change de bibliothèque implique un temps d’accoutumance, comparable à l’accoutumance avec des personnes ou des lieux.

Mais la relation avec le fournisseur est également essentielle. De sa qualité dépendra en grande partie l’efficacité du service rendu par lui. Et dans cette qualité, il y a une composante - mais oui - de plaisir.

D’une équipe à l’autre, la nature de la relation au fournisseur change. Imaginez-vous que les fournisseurs aussi, sentent des différences, et ont davantage plaisir à travailler avec les uns qu’avec les autres.

Il y a entre fournisseurs et utilisateurs des amours déçues, des haines, des amitiés et des fidélités inébranlables. Derrière les processus de réinformatisation, notamment quand une partie du personnel d’une bibliothèque a changé, peuvent se lire ces ressorts terriblement humains, et c’est tant mieux.

Que vaut un logiciel ? Pour une bonne part, il vaut ce que valent les relations de la bibliothèque avec son fournisseur.

Les bibliothécaires et le reste du monde

L’apparition de l’informatique dans les bibliothèques a été l’occasion de compliquer énormément les choses. Le catalogage, l’indexation matière sont devenues des disciplines réclamant une formation d’autant plus poussée que les utilisateurs n’y ont pas vu la différence. Des formats, des répertoires ont été bâtis, érigés en dogmes indépassables jusque dans les premières années du XXIème siècle alors qu’ils reposent sur l’état de l’informatique de la fin des années 1960(4).

C’est devenu si spécial que bien des informaticiens n’y comprennent rien, et se tiennent à distance respectueuse de la respectable bibliothéconomie informatisée.

L’informatique a permis aux bibliothécaires de bâtir contre le monde extérieur des protections bien plus efficaces que toutes les montagnes de papier qu’ils avaient pu jusque là amasser avec leurs répertoires et leurs manuels.

Ils ont protégé jalousement la cohérence de leurs données contre le désordre du monde. Au nom de la maintenance des autorités s’est développée une véritable obsession prophylactique contre les intrusions extérieures, contribuant à justifier la permanence du catalogage local, c’est-à-dire l’augmentation du temps qui y est consacré depuis l’informatisation(5).

Avec la généralisation des outils de recherche sur Internet, le résultat de ce développement séparé est spectaculaire : les " OPAC " (terme opaque que seuls les bibliothécaires comprennent, dans le monde entier il est vrai) sont encore bien éloignés des interfaces dont le moindre internaute a désormais l’habitude.

Pour une informatique communicante et ouverte

Depuis la fantastique décennie 1990, l’informatique est devenue à la fois un média total et un outil de communication.

Elle peut désormais devenir un facilitateur de relation entre les hommes - à condition qu’il soit l’auxiliaire de relations humaines, non leur substitut.

Et la formidable unification des systèmes et des standards dans un contexte de mises en réseau généralisées (la globalisation, c’est aussi cela, et c’est tant mieux), permet désormais à l’informatique de réunir au lieu que d’opposer, et à toutes les professions de l’information, de la culture et de la communication de resserrer leurs relations, entre elles et avec les utilisateurs.

Il n’y a plus d’excuses pour ne pas faire tomber nos murs de Berlin.


Notes

(1) Un programme est un esclave qui obéit à la lettre aux ordres de son maître programmeur. Seul un dieu assimilé à la rationalité absolue pourrait programmer sans bogue.

(2) SIGB :Système intégré de gestion de bibliothèque.

(3) Le métier de bibliothécaire / Association des bibliothécaires français. - [10e édition rev. et augm.]. - Paris : Éd. du Cercle de la librairie, 1996.

(4) Les formats informatiques de la famille MARC ont été inventés aux Etats-Unis au cours des années 1960. Contemporains sont les Library of Congress Subject Headings, d’où est issu Rameau, et qui reposent sur une recherche par le début de la chaîne de caractères, comme tous les logiciels des années 1970, alors que tout un chacun, sur Internet, recherche par mot en vocabulaire non contrôlé.

(5) Une note au personnel d’une bibliothèque, récemment retrouvée s’intitule significativement De quelles notices Electre faut-il se méfier ?, avec énoncé des tares rédhibitoires justifiant de repousser les intrus (note rédigée en 1993 par Dominique Lahary pour le personnel de la Bibliothèque départementale du Val d’Oise - Merci à la collègue qui l’a exhumée).

Les relations des bibliothèques avec leurs partenaires

Dominique Arot, Directeur de la Bibliothèque municipale de Lille

 

Mon ambition est de vous aider à réfléchir, en tant que responsables de bibliothèques, sur nos partenariats. Tout ce que j’ai entendu de ce qui a été dit ce matin tourne autour de la notion de relation : relations d’organigramme, relations de hiérarchie, relations de formation, de communication, mais aussi relations avec les acteurs du réseau. Les mots de sociabilité et de convivialité ont été prononcés... On a même été jusqu’à évoquer cette forme de relation qu’est la vie conjugale des bibliothécaires bénévoles.

Au-delà des relations amicales et fort anciennes que j’entretiens avec les BDP et avec les responsables de cette association, c’est, je crois, la parution d’un livre aux presses de l’Ecole nationale supérieure des sciences de l’information et des bibliothèques,Les partenariats des bibliothèques(1), qui me vaut le plaisir d’échanger avec vous ces quelques réflexions. Il s’agit d’un livre qui est une commande de l’ENSSIB et du Ministère des Affaires étrangères autour d’un sujet qui est en ce moment à la mode. Quand j’avais accepté, l’an passé, cette commande, je n’avais perçu d’emblée l’importance de ce sujet dans la vie des bibliothèques aujourd’hui. C’est en y travaillant plus attentivement que je me suis rendu compte qu’il s’agissait d’un mode d’explication de notre fonctionnement très important et très actuel.

Partenariat et coopération

Je commencerai, si vous le permettez, par une petite clarification sémantique sur la question du partenariat et de la coopération. Depuis une trentaine d’années, on a beaucoup parlé, dans les bibliothèques (pas toujours en la faisant d’ailleurs), de coopération. On mettait derrière cela la relation entre bibliothèques et, plus souvent, la relation entre établissements de tailles ou de statuts équivalents.

La notion de partenariat est, elle, beaucoup plus souple. Elle concerne les relations des bibliothèques avec d’autres institutions ou d’autres acteurs ou agents qui ne sont pas forcément des bibliothèques.
Toujours sur ce thème partenariat/coopération : le discours sur la coopération, au fil des années, mentionnait la nécessité de créer des cadres soit législatifs, soit réglementaires, quelque chose de très organisé, de très codifié... Il semble qu’on ait évolué de manière très pragmatique sur ce sujet pour arriver à l’idée de partenariat, en appréciant la souplesse qui caractérise ce terme.
Quand on réfléchit, au sein de la profession, à la nécessité, ou non, de disposer d’un texte législatif de référence sur les bibliothèques, cette double approche recoupe, me semble-t-il assez bien, les positions respectives des partisans de la souplesse partenariale ou du code coopératif.

Bien sûr, les attitudes des bibliothèques partenariales tiennent à la présence de bibliothécaires partenariaux. Aujourd’hui, les bibliothécaires sont dans une forme de disponibilité active, de curiosité intellectuelle, de bienveillance à l’égard de leur environnement et certainement pas dans une attitude de fermeture et de passivité.

Le partenariat est un terme qui est usité le plus couramment dans le domaine économique. C’est le partnership anglais, lePartnerschaft allemand traduits en partenariat dans la langue française. Petit à petit, ce terme a contaminé de nombreux autres domaines de la vie sociale. Cette notion, mise parfois de façon un peu irritante à toutes les sauces, est liée à une autre notion, celle du développement du contrat dans notre société. Le fait qu’on préférera une convention à une loi, une convention à un règlement, le PACS au mariage (ceci mérite sans doute quelques nuances !), la négociation à l’imposition d’un modèle autoritaire, tout cela signifie la préférence que l’on a aujourd’hui pour des solutions souples plutôt que contraignantes. Les partenariats, y compris pour les bibliothèques, me semblent s’insérer dans cette optique.

Il y a enfin une constatation d’évidence à faire : pour mener à bien les politiques qui nous sont confiées par les collectivités, qu’il s’agisse de politiques de la lecture ou de politiques culturelles, il est essentiel de ne pas rester seul cloîtré au sein de son institution ; il convient, au contraire, d’accueillir les propositions des autres et même d’aller au-devant de partenaires potentiels.

Une typologie des partenariats des bibliothèques

J’avais d’abord tenté de dresser de façon, sans doute sommaire et incomplète, une typologie des différents types de partenariats des bibliothèques. J’en aurais personnellement distingué quatre, auxquels j’en ajouterai un cinquième, je dirai lequel tout à l’heure.

Partenariats autour du livre

Si l’on dresse un bilan des actions menées dans nos différentes bibliothèques, il est certain qu’il est un type de partenariat qui prédomine, ce sont les partenariats noués autour du livre, ce sont les relations que nous entretenons avec des auteurs des éditeurs, des libraires, avec des intervenants très divers qui ont tous à voir avec le livre...
D’une certaine manière, le contexte réglementaire et législatif actuel, nous offre des possibilités nouvelles puisque le plafonnement des rabais aux collectivités va, peut-être, faciliter nos relations avec les libraires de proximité.
A titre anecdotique, lorsque je suis arrivé à Lille, j’étais très gêné d’aller rencontrer les libraires locaux pour leur tenir le discours selon lequel leurs librairies étaient vraiment très belles, que le travail effectué y était excellent... Mais que jamais je ne travaillerais avec eux ! Nous étions alors contraints par des marchés passés avec des grossistes.

Partenariats culturels
Au sein d’un département, d’une ville, nous sommes généralement agrégés à une direction de la culture. Nous rencontrons très couramment nos collègues des musées ; des archives, d’un théâtre, d’une école de musique... Un certain nombre d’actions communes, dans ces secteurs, sont alimentées par ces partenariats internes à la collectivité.

Partenariats sociaux
La troisième catégorie concerne des partenariats de nature sociale. Il existe de nombreux dispositifs dans le cadre de l’action sanitaire et sociale, dispositifs en grande partie portés par les départements. Les BDP ne peuvent ignorer cet aspect des choses. Mais à l’échelle même d’une ville, nous nous trouvons inclus dans des dispositifs d’action sociale (je pense à tout ce qui touche à la politique de la ville, au développement social urbain) et les bibliothèques situées dans les quartiers émargent à des budgets consacrés aux publics les plus défavorisés et souvent les plus éloignés de la lecture.
Quand on essaie de constituer une grille de lecture des partenariats mis en œuvre en une année par une bibliothèque, cette dimension sociale apparaît très importante. Je n’insiste pas sur ce sujet sauf pour remarquer que la preuve est faite que, pour résoudre un certain nombre de problème sociaux, ou en tout cas pour apporter un certain nombre d’éléments de réponse concernant les problèmes sociaux lourds, ce n’est pas une institution seule qui peut espérer y parvenir, mais une mosaïque d’intervenants. La difficulté est alors parfois de réussir à harmoniser les interventions de ces différents organismes.

Partenariats humains

La quatrième catégorie, que j’appelle, un peu maladroitement, partenariats humains, ce qui laisserait supposer que les précédents sont inhumains, ce qui n’est évidemment pas le cas, concernent le fait que les actions menées sont déclenchées par la relation établie avec un individu particulier impliqué dans un domaine spécifique. C’est par ces échanges personnels qu’une action ou qu’un service vont pouvoir se mettre en place.

... et l’école ? Le cinquième type de partenariat que je souhaitais ajouter est un peu problématique et il s’agit d’un sujet récurrent pour nous, bibliothécaires, ce sont les partenariats avec le secteur éducatif et l’école. Sans doute convient-il d’inclure ces partenariats dans la catégorie des partenariats autour du livre et de la lecture.

Un exemple

Avant de venir devant vous, j’avais cherché à visualiser une action partenariale et l’occasion m’en a été fournie par une action qui se déroule dans la Région Nord-Pas-de-Calais. Il s’agit de Cité Philo : pendant tout le mois de novembre, un certain nombre de philosophes vont à la rencontre d’un très large public dans des lieux variés. Il se trouve que la BM de Lille apporte sa contribution en créant une bibliothèque de philosophie pendant la durée de cette manifestation

Les différentes géométries du partenariat

Ce patchwork de logos manifeste bien la multiplicité des partenariats : il peut s’agir de financement, d’hébergement, de fourniture de services, de contribution intellectuelle...

J’ai ici puisé mon inspiration dans un certain nombre de publications concernant le secteur de l’action culturelle. Il m’a semblé qu’un mode d’analyse était particulièrement intéressant : il s’agit d’observer les structures culturelles, liées à des fonctions de diffusion, de formation, etc. et des structures qui s’adressent à des publics précis.
Dans le livre, je prends un exemple, un peu grossi à des fins pédagogiques, celui d’imaginer un atelier de sensibilisation à la musique, conduit par une école de musique et une bibliothèque, à destination de personnes handicapées. Si l’on fait la lecture d’une action comme celle-là, on a une relation de structures culturelles entre elles, on a également des structures liées à des fonctions (diffusion, formation...) et puis une ou des structures qui s’adressent à des publics spécifiques (association d’aide ou institution d’hébergement...).
Il est en effet toujours intéressant de construire des outils d’analyse et de visualisation de nos partenariats.

Une méthode de travail

Le refus de l’autarcie
Tout le monde s’accordera aisément sur un fait, celui du refus de l’autarcie systématique. Cette autarcie a pourtant été vécue dans l’histoire des bibliothèques, en particulier dans les BDP où l’on était les Maîtres Jacques de l’action culturelle. On y pratiquait tous les métiers de l’action culturelle. Aujourd’hui on sait qu’une action est menée avec qualité quand elle sait fédérer les diverses compétences à mettre en œuvre.

Le déroulement du projet

  • mière étape consiste à identifier le projet.Il n’est pas toujours très évident de dire précisément ce que l’on veut faire, de cerner l’idée du partenaire rencontré, de dégager des objectifs précis.
  • vient ensuite de définir les partenariats et les contributions respectives à l’action.
  • nt ensuite le déroulé classique du cheminement de projet : échéances, calendrier, éléments de formalisation (conventions...).
  • Suit la réalisation concrète de l’action
  • Vient enfin l’évaluation de l’action dont je dirai un mot dans un instant.

Les partenariats de votre établissement

Il peut être intéressant, au niveau de l’établissement, de faire une sorte d’examen de conscience et d’essayer de répondre à quelques questions :

  • Dresser une typologie des partenariats conduits.
  • Faire l’inventaire des actions menées entièrement par vous-même.
  • Regarder, tant en positif qu’en négatif, la place de vos initiatives et la place des sollicitations auxquelles vous répondez... On sait que toute institution qui présente une attitude de bienveillance, d’accueil aux projet va attirer, de façon souvent exponentielle, les propositions des partenaires extérieurs. La difficulté sera alors de garder la possibilité de dire non.
  • Essayer enfin de visualiser par un schéma le réseau de partenariat de votre établissement.

L’évaluation

 

L’évaluation est particulièrement importante en matière de partenariat. Le rôle de l’évaluation dans les politiques publiques est d’autant plus nécessaire que les fonds publics étant une denrée de plus en plus rare, il est essentiel de fournir des éléments de quantifications et d’évaluation précis en appui à toute demande.

Cette évaluation doit permettre d’apprécier la part des moyens, financiers et autres, fournis par notre institution. Elle doit également permettre de savoir si le partenariat a permis des économies d’échelle par exemple.

Un autre aspect de l’évaluation doit être consacré au temps de travail. Certaines actions demandent un long temps de persuasion, de discussion... Ce temps diminue à mesure que l’action se renouvelle et est reconduite.

L’évaluation de l’impact permet de mesurer un certain nombre de résultats quantifiables.

L’appréciation qualitative est plus difficile, mais on peut se doter d’un certain nombre d’outils pour juger de la qualité d’une action ou de ses effets.

Un dernier point me tient particulièrement à cœur : l’évaluation permet la mise en œuvre d’une pédagogie de la réussite, mais d’une pédagogie de l’échec, aussi bien. Je me permets un petit exemple récent : la bibliothèque de Lille conduit de nombreuses actions d’animation, en particulier dans les quartiers. Nous avons fait, il y a quelques mois, une réunion de bilan. J’ai demandé à mes collègues, un peu par provocation, quels avaient été les grands flops de l’année... La réunion est partie sur un grand éclat de rire et chacun a raconté ses meilleurs ratés dont, évidemment, les conclusions ont été tirées.

En forme de conclusion

Plus que d’autres bibliothèques, les BDP sont des bibliothèques partenariales ; elles ont d’ailleurs été conçues ainsi depuis l’origine. L’émergence de toutes les formes de l’intercommunalité rend les partenariats à la fois plus passionnants et plus difficiles à construire. L’immersion dans une collectivité locale, dont les vocations fortes sont la solidarités entre les personnes et la solidarité entre les territoires, prédispose certainement au partenariat et à une attitude fondamentalement ouverte.

Le partenariat enfin n’est pas qu’un gadget managérial ; il repose sur une attitude profonde de bienveillance et d’écoute des personnes et des institutions qui nous entourent. Il repose, au fond, sur une approche humaniste de la réalité qui considère tous ceux qui composent la cité dans la perspective du faire ensemble. Le partenariat procède d’une attitude d’ouverture essentielle dans une société dont on sait bien qu’elle est menacée de processus de fermeture, de repli et d’exclusion.


 

Notes

(1) Dominique Arot, Les partenariats des bibliothèques. - Villeurbanne : Presses de l’ENSSIB, 2002.

 

Les acteurs bénévoles du réseau de lecture publique de la Loire : engagement et autonomie

Loïc Langlade et Jérôme Michalon , étudiants en sociologie à l’université Jean-Monnet de Saint-Étienne

 

C’est à partir d’un vaste projet de réflexion quant à l’état des services assurés par la Médiathèque départementale de la Loire, et plus précisément quant à sa mission de relayer une offre culturelle en milieu rural (par la mise à disposition de livres, vidéocassettes, CD ou DVD, mais aussi de supports d’animations ou d’expositions...), que fut entrepris une enquête sociologique sur le personnel bénévole chargé du fonctionnement des bibliothèques-relais (alimentés par les bus de la Médiathèque départementale de la Loire).

Ce projet de réflexion fait référence à une problématique clairement identifiée : comment assurer à un niveau local (les différents territoires ruraux), une offre de services culturels de qualité impulsée et gérée par une " institution-mère " (la Médiathèque départementale de la Loire) dans une logique globale (l’accès à la culture) ?

Pour rendre compte de notre travail d’enquête portant sur les acteurs bénévoles du réseau de lecture publique de la Loire, nous proposons de procéder en 2 temps ; le premier, consacré au déroulement de l’enquête, explicitera la méthodologie utilisée et les profils de la population rencontrée. Le second temps reprendra les grands résultats de l’enquête ; résultats que nous tenterons de relier entre eux de manière concise.

I - Le déroulement de l’enquête

Les étapes de la méthode

Le premier impératif de l’enquête fut de mettre au point une méthode de sélection de 30 bénévoles à interviewer (2) . Pour ce faire nous avons décidé d’envoyer un questionnaire à l’ensemble des membres du réseau de bibliothèques-relais de la Loire, soit environ 1 200 personnes. Les retours de ces questionnaires nous ont permis de tirer un échantillon le plus représentatif possible. Nous avons traité 305 questionnaires.

Les profils construits constituaient un idéal vers lequel s’orienter. Nous nous y sommes attachés. Toutefois la configuration du terrain d’enquête nous a contraint à adapter nos exigences (3).

Pour récolter des informations plus précises et non quantifiables, nous avons donc mené des entretiens. L’objectif étant d’avoir accès à des paroles et à des points de vue de bénévoles (4), il nous semblait plus pertinent de mettre sur pied un guide d’entretien privilégiant la logique de discussion, non organisée sur le mode de l’interrogatoire. Nous avons voulu établir pour chaque entretien, un climat propice à laisser émerger des paroles singulières et non-contraintes : spontanées. Sociologiquement, il s’agit de privilégier une logique semi-directive et compréhensive (5). " Directive " car nous n’avons pas mener nos entretiens les mains vides : armés de notre guide, nous pouvions faire émerger des thèmes d’enquête. " Semi " car nous n’avons pas contraint nos interlocuteurs à une logique stricte et rigide. " Compréhensif " car tout notre travail s’est attaché à récolter le sens que les bénévoles rencontrés donnent à leur pratique, à leur engagement, à leurs motivations, bref à tout ce qui les relie à leurs bibliothèques.

Les caractéristiques des bénévoles : la population générale et les personnes interviewées

L’accès aux bénévoles que nous avons interviewés nous a été fourni par le biais de la direction de la Médiathèque départementale de la Loire. C’est avec elle que nous avons pointé du doigt les personnes susceptibles de répondre le mieux aux exigences de représentativité, en termes de caractéristiques socio-démographiques et socio-professionnelles. Nous proposons maintenant de présenter une vision large de notre panel et les nuances attenantes auxquelles il est possible d’accéder en resserrant notre regard. Pour conjuguer ces deux niveaux de regard, nous effectuerons ici des allers-retours entre les données statistiques(6) d’une part, et les éléments recueillis au cours des entretiens, de l’autre.

Cette population bénévole, à quoi ressemble-t-elle finalement ? Dans un premier temps, il faut dire que, sans surprises, nous avons rencontré une population majoritairement féminine (28 femmes pour 4 hommes).

En outre, il est à noter que, à l’image de l’ensemble de la population de référence, les bénévoles avec qui nous avons conduit les entretiens vivent en couple de manière très importante (23 personnes se disent mariées et une seule affirme vivre en concubinage) ; de plus, on remarque que parmi les personnes seules 5 ont connu une vie en couple dans le passé (4 veuves et une divorcée), contre 2 seulement qui se disent simplement " célibataires".

De la même façon, nombreux sont les bénévoles qui ont des enfants, et qui plus est, beaucoup d’enfants : Ils sont une large majorité (20) à déclarer avoir trois enfants et plus, suivis de près par ceux qui en ont un ou deux (11), et ils sont plus rares à n’en avoir aucun (2).

D’autre part, la tranche d’âge dans laquelle se trouve une grande partie des bénévoles que nous avons interviewés correspond à 36 - 65 ans (22 personnes), avec, à l’intérieur de cette tranche, une représentation importante des personnes ayant entre 56 et 65 ans (10).Viennent ensuite, dans l’ordre de l’importance numérique, les personnes entre 66 et 85 ans (6) -ce qui correspond à une sous-représentation de cette tranche vis à vis de la population globale- légèrement plus nombreuses que celles ayant moins de 35 ans (4).

Nous avons donc eu affaire pour moitié à une population relativement âgée : 16 des personnes rencontrées avaient plus de 56 ans, et étaient, de plus, toutes retraitées. Quant à la seconde moitié, elle compte en son sein une grande partie d’actifs (11), suivie de quelques personnes n’ayant pas ou plus d’activité professionnelle (5).

Parmi ces dernières, on trouve un étudiant, 2 mères au foyer, 2 personnes ayant travaillé dans le secteur de la santé et du social. On retrouve aussi ce secteur parmi les actifs de manière majoritaire ( 2 infirmières, 3 aide-maternelles, 1 aide à domicile) ; Ce sont ensuite les autres salariés du secteur public (1 enseignant, 1 cadre de la fonction publique, 1 gérante d’agence postal, 1 dame de service dans une cantine) qui représentent une part importante des bénévoles actifs. Cette part augmente et devient prééminente chez les bénévoles retraités, puisqu’ils sont 12 à avoir travaillé dans le secteur public ; et parmi ceux ci, 9 ont exercé la profession d’enseignant.

Le niveau scolaire des bénévoles semble relativement élevé au vu des statistiques globales : d’une part, plus de 150 personnes (la moitié) ont atteint, au minimum, le niveau Baccalauréat. D’autre part, la population étant composée d’une part importante de personnes de plus de 56 ans, les niveaux scolaires infra-Bac de leur époque témoignent eux aussi d’un degré relativement élevé de formation. Chez les personnes que nous avons rencontrées, le nombre de titulaires d’un Certificat d’Etudes ou d’un Brevet des Collèges est bien plus modeste et ce sont les niveaux équivalents au Baccalauréat (pour 12 bénévoles), et aux études supérieures (pour 9 autres), qui sont les plus représentés.

Notons également que nous nous sommes rendus dans presque autant de communes entre 1 000 et 5 000 habitants (14) que de communes en comptant moins de 1000 (15). Par trois fois seulement nous avons eu affaire à des communes de 5000 à 10000 habitants.

A ce propos, nous avons pu comprendre, dans les entretiens, que, pour les bénévoles, leur activité s’inscrivait toujours dans le cadre de l’animation culturelle de la commune. De fait, tous les enquêtés participent à cette animation alors que dans les statistiques globales, ils ne sont que 44% à le déclarer. Mais, en plus de cette participation, 3 des personnes rencontrées disent être investies dans la gestion communale, au sens de responsabilité politique (élu(e)s). Cette proportion est, quant à elle, tout à fait à l’image de la population globale qui compte 13% de bénévoles affirmant s’investir dans la gestion de leur commune.

Toujours en termes d’engagement, les bénévoles rencontrés sont, pour plus des deux tiers, membres d’une association autre que leur bibliothèque, ce qui correspond à une sur représentation par rapport aux chiffres issus des questionnaires.

Au sein de la bibliothèque-relais, une responsabilité incombe à certains bénévoles, celle d’assurer les relations avec la Médiathèque départementale de la Loire : 14 des personnes interviewées sont en effet ses " interlocuteurs privilégiés " ; 18 ne le sont pas. On s’en doute, cette proportion n’est pas représentative de l’ensemble des bénévoles puisque, pour chaque relais, une seule personne -ou deux, plus rarement- occupe cette fonction.

A propos de la durée de l’engagement des bénévoles rencontrés, on peut retenir que 16 sont entrés dans la bibliothèque entre 1994 et 2003, que 10 personnes l’ont fait entre 1980 et 1993, et 6 entre 1973 et 1979. De fait, si l’on ajoute à cela les données issues du traitement des questionnaires, on peut dire que la majorité des bénévoles est investie dans l’activité " bibliothèque " depuis 10 ans ou moins. Peut être que, passé cette durée, l’engagement peine à se pérenniser ?

II - Les résultats de l’enquête

Le point de départ de l’analyse des données recueillies consiste en une question : quels sont les rapports qui existent entre le projet de la Médiathèque départementale de la Loire et le projet des bénévoles des bibliothèques-relais ?

Si l’on s’intéresse à son slogan(7) - " la culture vient à vous, venez à la culture " -, La Médiathèque départementale de la Loire affiche un objectif qui est un double mouvement. Le premier objectif -" la culture vient à vous "- est explicitement traduit par la venue des bus de la Médiathèque départementale de la Loire en milieu rural. Cet objectif est relayé par la présence de bénévoles dont l’activité concrète est la traduction de cet enjeu culturel : celui-ci se réalise notamment par une relation de proximité entre usagers et bénévoles des bibliothèques.

Mais les bénévoles sont également le vecteur du deuxième objectif -" venez à la culture "- c’est à dire qu’ils participent, du fait même de la relation de proximité qu’ils concourent à établir dans leurs bibliothèques, à la promotion d’une logique autonome de rapport à la culture chez les usagers des bibliothèques. Le double objectif est donc de proposer une offre de lecture aux usagers des bibliothèques rurales (" la culture vient à vous ") et, en même temps, de susciter l’émergence d’une affinité personnelle avec l’activité de lecture, d’engendrer une demande spontanée de lecture (" venez à la culture "). D’après les entretiens que nous avons menés, il est apparu qu’une très grande partie des bénévoles adhérait à ce projet - formulé en ces termes tout au moins- et à ses objectifs.

Nous allons maintenant voir comment, dans les faits, les bénévoles actualisent ce projet, le rendent vivant. Et ce, à travers trois dimensions : les spécificités de la bibliothèque rurale, le travail des bénévoles, et la vision de leur engagement.

Les spécificités de la bibliothèque rurale

Les spécificités des bibliothèques-relais de la Médiathèque départementale de la Loire semblent tenir à la nature du territoire au sein duquel elles s’inscrivent : le territoire rural. On comprendra alors que les spécificités dont nous tenterons de rendre compte ici doivent être envisagées vis à vis d’un référent que constitue la bibliothèque en milieu urbain. Les bibliothèques-relais dans lesquelles nous nous sommes rendus présentent entre elles des similitudes qui les différencient de ce que nous appelons sommairement les bibliothèques " classiques ". Ces similitudes consistent essentiellement en deux grands volets : la vie sociale attachée à l’activité des bibliothèques d’une part, le contenu des offres de lecture d’autre part ; contenu symptomatique d’une logique particulière de fonctionnement.

La bibliothèque-relais de la Médiathèque départementale de la Loire est une structure dans laquelle se jouent des relations de sociabilité, c’est à dire des contacts humains soutenus et investis par des personnes qui viennent non seulement emprunter des livres, mais qui profitent de ce moment pour parler de leurs lectures et, plus généralement, de la vie collective du village. Les usagers et les bénévoles satisfont alors une double exigence de contacts : avec le monde de la lecture et avec autrui. La bibliothèque apparaît comme un lieu où se nouent des contacts humains qui rapprochent les habitants les uns des autres et, de ce fait, permet une forme d’intégration, c’est à dire les moyens pour les utilisateurs et les bénévoles de la bibliothèque d’être connus et reconnus.

Ce lieu, vecteur d’intégration, promeut une forme de sociabilité particulière : celle s’installant entre des personnes qui se ressemblent. Nous avons cru comprendre au fil de l’enquête que les usagers et les bénévoles présentaient des profils assez similaires : souvent des femmes d’un " certain âge " pour reprendre une expression tirée des entretiens et ayant endossé le rôle d’usager à un moment ou à un autre. Il existe donc entre les bénévoles et les usagers un phénomène agrégatif poussé que la façon commune qu’ils ont d’appréhender l’univers de la lecture (c’est à dire sur le mode de l’affect et de l’échange) vient renforcer.

Au-delà de ces caractéristiques qui forgent l’aspect relationnel des bibliothèques, nous nous sommes demandé quelle autre phénomène constituait la singularité de celles-ci. Constatant que les formes d’organisation pouvaient varier d’un relais à l’autre (étendue de l’équipe, temps d’ouverture, investissement des bénévoles, mode de gestion des prêts...), il est tout de même apparu un élément récurrent : la nature l’offre principale de lecture. Celle-ci est constituée en grande majorité par des lectures de terroir. Si l’offre de lecture est tellement orientée, c’est tout simplement pour proposer aux usagers des lectures dites " simples ", qu’ils apprécient et qu’ils demandent. Dans ces bibliothèques, l’objectif le plus souvent affiché est que le plus grand nombre possible de livres soit emprunté, autrement dit de satisfaire une demande. Et c’est précisément cette primauté accordée à la demande qui fait de ces bibliothèques des entités spécifiques.

Se voir dans le Terroir
Les livres les plus prisés, c’est à dire ceux qui connaissent le plus grand succès dans les bibliothèque-relais de la Médiathèque départementale de la Loire sont, selon la terminologie employée par nos interlocuteurs bénévoles, les " romans de terroir ".
Par " romans de terroir ", les bénévoles entendent des lectures simples, écrites sur le mode du roman réaliste, autobiographique ou fictionnel, dont l’action se passe dans le cadre précis de la vie à la campagne ou, plus largement, dans les territoires ruraux.

Il est intéressant de noter cette correspondance entre les lieux de l’action de ces romans les plus prisés, et les lieux concrets où ces mêmes romans sont demandés et consultés : les territoires ruraux.
A ce titre on pourra parler d’un phénomène d’identification, c’est à dire d’une raison pour les usagers d’orienter leur lecture vers les livres du terroir, car, finalement, ces livres leur parlent d’eux, d’une expérience commune qu’ils reconnaissent dans ces romans. Dans la mesure où les bibliothèques-relais sont installées dans des territoires ruraux et que leurs usagers sont eux même des habitants de ces territoires, ont peut penser qu’ils partagent cette expérience de vie propre au terroir. Mais certains plus que d’autres. Pour quelles raisons ? Une personne âgée de plus de 70 ans, aujourd’hui à la retraite, ne pouvant se déplacer loin de son lieu d’habitation et ayant toujours vécu dans sa commune rurale, un " enfant du pays ", n’aura sûrement pas la même expérience de ce territoire que les néo-ruraux installés sur le territoire rural depuis quelques années seulement et dont l’activité professionnelle les amène à quitter leur commune tous les jours.
De fait, pas la même expérience, pas les mêmes lectures. Si les lectures du terroir sortent si souvent des étagères de la bibliothèque-relais, c’est parce que la population qui en est demandeuse (essentiellement des " personnes du pays ", le plus souvent d’un " certain âge ", c’est à dire à la retraite, ou qui en sont proches) est majoritaire au sein des usagers de la dite bibliothèque. Marie-Paule (8) affirme d’ailleurs : " on a aussi un public, on a tout un public de mamies, de personnes qui aiment beaucoup les romans du terroir, des lectures, on dira, un peu

faciles ". Ce sont les personnes les plus proches, d’un point de vue biographique, des histoires que ces livres contiennent, qui côtoient le plus les romans de terroir. Il s’agit, de la part de cette population majoritaire, d’une forme d’adhésion à des histoires de terroir ; adhésion qui se joue sur le mode de l’identification. Pour C. Baudelot, M. Cartier et C. Detrez (9), le phénomène d’identification dans les pratiques de lecture peut jouer à différents niveaux : la relation de " sympathie ", c’est à dire éprouver ce que vit le personnage du livre en question ; l’usage éthico-pratique qui répond à un besoin d’apprentissage personnel. La lecture fonctionne alors sur un mode identificatoire dans la mesure où les livres qui sont lus par la population d’usagers -vieillissants et originaires de leurs communes rurales- des bibliothèques-relais de la Médiathèque départementale de la Loire, sont choisis en fonction d’une orientation vers la vie ordinaire et personnelle , rattachée à des formes d’expériences quotidiennes. C’est le contenu des livres qui prime alors et qui fait jouer le ressort de l’identification vis à vis des personnes qui en sont les lecteurs.
Pour ces sociologues, l’identification , reconnue " comme un usage du livre à part entière et non comme un simple repoussoir de la lecture cultivée, [elle] apparaît comme un comportement complexe et actif "(10). Cet usage consiste pour le lecteur à mettre en relation, dans le processus de formation personnelle des goûts et des jugements, sa propre expérience et les échos qu’il y trouve dans les livres.

Deux conditions doivent être remplies pour parler d’un phénomène d’identification. D’abord, le livre doit être facile à lire afin d’évacuer toutes contraintes de lecture. De plus, il doit être familier au lecteur, proche de lui et de son expérience. Ces conditions étant remplies dans le cas des " romans du terroir ", il nous semble alors possible de parler, à propos d’eux et de la relation que ces livres instaurent avec leurs lecteurs (identifiés plus haut), d’une relation d’identification. L’identification est donc une relation probablement explicative d’une forme de rapport à la lecture. Ce phénomène identificatoire explique également, pourquoi, dans les bibliothèques-relais établies en milieu rural, la demande de " romans du terroir " est si importante.

Le cadre étant posé, il est temps de s’intéresser au travail des bénévoles. Nous verrons ainsi quelles différences établir entre tâches, compétences et perspectives.

Le travail des bénévoles

Le travail concret des bénévoles doit d’abord être vu sous l’angle de l’attribution des tâches. La polyvalence (c’est à dire le fait que les bénévoles remplissent les mêmes tâches et soient interchangeables) est un phénomène assez répandu puisque présent dans 19 bibliothèques sur 29. Dans ces bibliothèques, les tâches ne sont pas attribuées de manière fixe, et il est possible à chaque bénévole de les remplir presque toutes (les deux principales tâches étant l’accueil du public et la gestion des prêts). D’une manière différente, certaines bibliothèques pratiquent la sectorisation des tâches : chacun à un rôle précis à jouer dans le fonctionnement de la bibliothèque. On remarque que ce type de pratiques est majoritairement le fait des structures de tailles plus importantes. Pourtant, même dans ces structures, la sectorisation est théorique : les bénévoles peuvent y être amenés à sortir de leur rôle pour des occasions précises. De l’aveu des personnes rencontrées, les bénévoles sont plutôt " arrangeants ".

La nature des compétences idéales reconnues par les bénévoles pour assurer leur activité repose sur une dimension particulière : celle de l’affect. " Pour être bénévole ici, il faut aimer lire et aimer le contact " nous a t-on- dit à plusieurs reprises. Il est intéressant de noter que ces deux dimensions s’articulent de façon à être presque indissociables et font figure, dans l’esprit des bénévoles, d’éléments indispensables à l’accomplissement de leur activité. Outre l’amour de la lecture, une autre compétence idéale est celle de l’écoute de l’usager. Entre ici en jeu la dimension " aimer le contact ". Car dans ce lieu de sociabilité assez fort qu’est la bibliothèque-relais les bénévoles doivent maintenir une " bonne " ambiance lors des heures d’ouverture. Ainsi, être souriant, plaisant, convivial, et à l’écoute, tout ceci compte parmi les compétences idéales du bénévole. De fait, l’amour est érigé par les bénévoles comme une compétence à part entière. Il faut aimer ce qu’on fait, c’est visiblement la condition sine qua non à cette activité.

Les compétences de fait, c’est à dire celles que mettent concrètement en œuvre les bénévoles, sont souvent le fruit d’un apprentissage " sur le tas " qui se pratique dans les bibliothèques-relais . Toutefois certaines compétences ont été acquises avant l’entrée à la bibliothèque. Soit dans le cadre professionnel, soit dans le cadre de l’intérêt que porte un bénévole à tel ou tel sujet. Par ailleurs, sur les 32 personnes que nous avons rencontrées, 14 ont suivi des formations. Dans l’ensemble, elles les ont jugés utiles et intéressantes. Toutefois quelques nuances apparaissent dans certains discours : les formations de la Médiathèque départementale de la Loire sont parfois perçues comme " mal adaptées " aux réalités des bibliothèques-relais, en décalage avec leur petite taille. Mais ces critiques sont rares, et de l’avis des personnes ayant suivi des formations " logistiques "(11), ces dernières ont été très appréciées et ont permis d’améliorer le fonctionnement de la bibliothèque. Pour les autres, les personnes qui n’ont pas participé aux formations " logistiques ", plusieurs raisons sont avancées pour justifier cette non-participation. La première c’est le manque d’envie : ces bénévoles n’éprouvent pas le désir de se former à la logistique et estiment en outre avoir passé l’âge de passer des examens (en ce qui concerne la formation ABF (12)). Dès lors, quelles sont les raisons qui ont poussé ces personnes, rebutées par l’idée de formation " logistique ", à suivre les formations " découvertes (13) " ? On s’en doute c’est l’envie et le plaisir qui sont à la base de cette participation : ces bénévoles vont vers les choses qui les attirent en fonction de leurs envies, de leurs goûts du moment. La notion de contrainte est totalement absente, et il est intéressant de noter que la participation à ces formations " découvertes " a pour origine l’amour du livre ; amour qu’elles contribuent à alimenter. Ainsi, dans l’esprit de certains bénévoles, si les formations " découvertes " sont dénuées de toute contrainte, elles ne sont pas dénuées d’utilité pratique ; dans le sens où elles aident à renouveler l’amour de la lecture, qui, comme nous l’avons vu, est indispensable au bon fonctionnement de la bibliothèque-relais.

Trois raisons semblent, pour leur part, expliquer la non-participation des bénévoles aux formations proposées par la Médiathèque départementale de la Loire : tout d’abord l’éloignement (le cas échéant) des sites où se déroulent les formations, encore une fois le refus de l’examen et l’inadéquation (voire l’inutilité) des formations avec les préoccupations de la bibliothèque-relais. De plus, le fait que certains bénévoles (les non-responsables souvent) ne soient pas au courant des possibilités de formation serait peut être une raison supplémentaire de cette non-participation. La question des compétences optimales (comprises comme les compétences dont les bénévoles jugent avoir besoin et auxquelles ils aspirent, mais aussi le niveau de compétences que l’on peut attendre, voire exiger, d’eux.) est très délicate. En effet, nous avons vu que bien souvent les bénévoles estimaient leurs compétences comme suffisantes. Au-delà de cette " auto-satisfaction ", que peut-on attendre des bénévoles ? On peut attendre d’eux qu’ils participent aux formations si celles-ci viennent à eux et si elles s’adaptent à ce qu’ils vivent dans le cadre de leur activité. Mais, autre point très intriguant, on peut attendre des bénévoles qu’ils arrêtent leur activité si le développement de la bibliothèque le nécessite.

Beaucoup de bénévoles nous ont expliqué qu’il était envisageable pour eux de ne plus participer à la bibliothèque si celle-ci tendait à s’agrandir, à se pérenniser, et, finalement, à faire appel uniquement ou en partie à des personnes salariées. Ce qui importe pour les bénévoles c’est qu’il existe dans leur commune une bibliothèque qui fonctionne et dont ils seront de toute façon usagers. Le deuil de leur activité est ainsi envisageable et envisagé (14). Mais à travers cette potentielle évolution de la bibliothèque-relais à la bibliothèque " classique ", c’est la question de l’arrivée du salariat qui est posée. Et il est apparu que la position des bénévoles sur ce point est assez complexe et difficile à démêler. L’ambiguïté de cette position consiste en une oscillation entre la peur d’une dénaturation de l’activité (le salarié aurait d’autres motivations que celles du bénévole) et la reconnaissance officielle de l’importance de celle-ci (la venue d’un salarié serait une consécration du travail bénévole passé). On remarque qu’il existe un lien entre le jugement porté par les bénévoles sur le salariat et leur vision de l’état de développement de leur bibliothèque. Les personnes satisfaites de cet état ont tendance soit à dénigrer le salariat, soit à le considérer uniquement comme un moyen de voir leur activité reconnue sans pour autant participer à son développement ; à l’inverse, ceux qui appellent de leurs vœux le salariat reconnaissent en lui un facteur de développement.

Si nous nous sommes attachés, jusqu’ici, à seulement parler des traductions concrètes du bénévolat en termes de compétences, il faut maintenant nous pencher sur les raisons de cet engagement bénévole et sur ses rétributions.

Une vision de l’engagement

L’engagement peut apparaître comme la combinaison de deux éléments souvent indissociables : déterminations et motivations(15). Par déterminations, nous entendons les éléments déterminants rendant effectivement possible les conditions d’un engagement. Par motivations, nous entendons une forme présente de justifications à l’engagement, finalement ce que la personne engagée trouve comme éléments motivants la poursuite de son activité. Les élément les plus significatifs et déterminants quant aux conditions favorisant l’engagement des bénévoles consistent en deux grandes catégories : la disponibilité d’une part, la connaissance personnelle des bénévoles de la bibliothèque d’autre part.

Nous faisons la différence entre deux types de motivations pouvant expliquer l’engagement, sur la durée, des bénévoles : motivations idéales et motivations concrètes. Les motivations idéales sont celles qui relèvent d’une vision idéologique, c’est à dire d’un rapport réfléchi à leur activité ; rapport qui confère à celle-ci un sens et une raison d’être. Il s’agit de la part des bénévoles de reconnaître la nécessité de faire venir la culture en milieu rural, de favoriser un accès démocratique à la lecture. " Démocratique " dans le sens où il y a une volonté de toucher un public représentant tous les âges, tous les sexes, et tous les milieux sociaux ; et une forte déception face au sentiment de ne pas y arriver, malgré les efforts déployés. Notons que pour satisfaire cet idéal démocratique, les bénévoles s’attachent plutôt à satisfaire la demande des usagers, et non pas à leur proposer des lectures différentes. Toujours dans le domaine des motivations idéales, on trouve chez les bénévoles un désir de promouvoir un type de rapport à la lecture à la fois volontaire, non contraint et autonome ; bref, ce qui est en jeu, c’est l’accès du lecteur à une forme d’amour du livre.

A côté des motivations idéales émergent également, dans le discours de nos interlocuteurs, des motivations que nous qualifions de concrètes et qui relèvent en fait des satisfactions réelles retirées par les bénévoles interrogés et qui expliquent, à leur niveau, les conditions de pérennisation de leur engagement. Parmi elles, on retrouve essentiellement les thèmes de l’amour de l’univers livresque, de la rencontre, du contact et des discussions avec autrui (autour ou en dehors du livre) ; thèmes assortis du sentiment d’être utile à la société et d’être en lien avec elle par le biais de la bibliothèque. Ces motivations concrètes reflètent les apports de leur activité pour les bénévoles. En effet, le bénévolat suppose à la fois un don du bénévole mais également sa satisfaction par l’intermédiaire des éléments motivants qu’il retire de son activité.

Les bénévoles font preuve de don : de temps lors des permanences, de livres personnels cédés à la bibliothèque, de temps de travail, parfois d’argent... Toutefois la vision purement altruiste de l’engagement bénévole ne tient pas dès lors que l’on demande à ces acteurs sociaux quelle définition ils se font du bénévolat. Et dans leur réponse, on trouve certes souvent l’expression : " c’est apporter quelque chose aux autres " ; mais une autre dimension émerge : celle d’un apport reçu personnellement lors de la tenue de l’activité bénévole. Cet apport qui peut provenir des autres (" ils me renvoient quelque chose de bénéfique "), s’actualise souvent par le sentiment personnel d’être utile à ses propres yeux comme à ceux d’autrui. Une autre compensation, plus matérielle, provient du fait que les bénévoles, en tant que lecteurs, ont, par leur activité, un accès privilégié (gratuit et adapté à leurs goûts) aux livres. Faire du bénévolat, c’est aussi une activité pour soi : c’est l’alliance d’une visée altruiste et d’une compensation personnelle (pour ne pas employer le terme " égoïste ").

Et dans la mesure où l’activité bénévole se fait sur le mode d’un engagement volontaire et non-contraint, il permet l’expression de la singularité des bénévoles : ceux-ci s’engagent avec un fort degré de liberté : de façon autonome. Leur investissement personnel est tout de même relié à la tenue d’une activité collective. Selon le rôle joué par la singularité de chacun sur l’activité collective, l’investissement " limité en contraintes " sera vu comme un avantage ou, au contraire, comme un facteur sclérosant, un élément de stagnation pour la bibliothèque. On a alors affaire à des visions différentes de l’investissement bénévole. Dans cette logique de différents engagements (soutenus ou non), une constante apparaît : celle de la définition d’une frontière entre sphère privée et sphère publique autour des activités de la bibliothèque.

En permettant un rapport de proximité, un attachement entre bénévoles et usagers, évinçant les relations distantes par l’affaiblissement des différenciations entre public et bénévoles, la bibliothèque apparaît effectivement comme un espace transitoire, pour les bénévoles, entre vie privée et vie publique. Vie privée, car certaines des relations se font sur le mode de la convivialité et des rapports de proximité, et qu’une certaine dose d’affection vient les colorer. Vie publique, car les services rendus le sont dans le cadre structurant d’une bibliothèque ouverte à tous, et sont organisés par une équipe bénévole disposant d’un local commun. Mais, qu’on ne s’y trompe pas : si la bibliothèque est un lieu de passage entre sphère privée et sphère publique des bénévoles, elle n’en efface pour autant pas les contours ni la hiérarchie qui règne entre ces sphères. Dans cette hiérarchie, c’est la sphère privée qui semble l’emporter. Entre les " activités pour la bibliothèques " et les préoccupations plus spécifiquement privées, ce sont les secondes (comme la vie familiale) qui priment sur les premières. Ensuite la sphère privée semble primer sur la sphère publique dans la mesure où, dans l’activité " intra bibliothèque ", sont d’abord recherchées, par les bénévoles, des relations qui s’établissent sur le mode de la proximité, de l’inter connaissance.

De ces relations, nous retenons qu’elle favorise une forme de sociabilité spécifique basée sur la proximité des personnes. Elles encouragent la création ou l’entretien de la communauté villageoise, rassemblée sur elle-même (la vie du village) ou autour de l’activité livresque. C’est peut être une dimension importante de la pérennisation de l’engament bénévole, dimension, axée sur le refus de l’anonymat.

Conclusion

Nous avons beaucoup parlé ici d’engagement à propos des bénévoles du réseau de lecture publique de la Loire. Mais au vue de ce qui vient d’être dit, il semble plus adapté de décrire l’activité de ces personnes en termes d’implication. Dans les discours recueillis, on décèle une perception de l’activité " bibliothèque " comme élément participant d’une logique globale qui vise à célébrer la vie au village, la vie à la campagne. C’est dans cette logique que les bénévoles sont impliqués. Plusieurs points de l’analyse vont dans ce sens :

  • La bibliothèque-relais est, comme nous l’avons dit, un lieu de sociabilité fort, et d’intégration pour les nouveaux venus dans la commune (16).
  • Ajouté à cela, la perception de la bibliothèque-relais comme facteur d’animation culturelle, qui " fait bouger ", qui dynamise le village.
  • La bibliothèque propose des lectures à caractère identificatoire (les romans du Terroir) dans lesquels les usagers se retrouvent.
  • Les bénévoles font souvent partie d’autres associations qui s’inscrivent aussi dans le cadre la vie de la commune (associations d’histoire locale, comités des fêtes, associations culturelles...)
  • Les loisirs des bénévoles (hors bibliothèque) sont liés de la même façon à la vie à la campagne (marche, jardinage...).

Bref, on peut voir dans ces éléments une façon pour les bénévoles de célébrer leur lieu de vie, et de le définir comme un endroit agréable, que l’on associe à des activités de loisirs, à la non-contrainte. Cette notion, on la retrouve dans la description que font les bénévoles de leur engagement, de leur rapport à l’activité " bibliothèque " et, plus généralement, à la lecture ; mais également à travers le projet qu’ils soutiennent en direction des usagers. Ainsi, on peut faire le lien entre ce bénévolat placé sous le signe de la non-contrainte, et la ruralité comme cadre idéalement propice à l’expression de cette non-contrainte. Et, pour finir, on peut se demander jusqu’à quel point cette idée d’absence de contrainte, voulue par les bénévoles dans leur activité, rentre en résonance avec les ambitions de la Médiathèque départementale de la Loire.


Notes

(1) D’après Les acteurs bénévoles du réseau de lecture publique de la Loire : engagement et autonomie, rapport d’enquête de Jérôme Michalon et Loïc Langlade, sous la direction de Pascale Pichon, université Jean-Monnet de Saint-Étienne (note de l’éditeur).

(2) Selon les vœux formulés par notre commanditaire.

(3) Les personnes que nous avons pu interroger ont d’abord été choisies avec l’impératif de respecter la donne établie à la suite des retours de questionnaires. Mais il est apparu que les quotas de représentativité étaient difficiles à respecter. Nous semblions atteindre un seuil de représentativité. Par seuil de représentativité, nous entendons qu’il nous était impossible de rencontrer certaines franges de la population bénévole. Notamment parce qu’une fois contacté le nombre désiré d’interlocuteurs privilégiés de la Médiathèque départementale de la Loire, nous avons essuyé beaucoup plus de refus de la part des bénévoles qui n’occupaient pas cette fonction. Il y a donc eu un décalage entre l’idéal que nous affichions suite au traitement statistique de la population de référence et les personnes que nous avons effectivement rencontrées. C’est le terrain qui imposa ses règles.

(4) Selon les demandes explicites de notre commanditaire et, du fait de notre adhésion à ce type de méthodes.

(5) Telle que développée par J-C Kaufmann dans L’entretien compréhensif. Collection 128, éditions Nathan, 1996.

(6) Ces données sont présentées ici sous la forme de graphiques.

(7) On trouve ce slogan sur la plaquette intitulée " Les mots, l’image, le son " , éditée par le conseil général de la Loire en Rhône-Alpes pour le compte de la Médiathèque Départementale de la Loire.

(8) Entretien 2.

(9) C. Baudelot (et al.). Et pourtant ils lisent... Paris : Seuil, 1999. 246p.

(10) op.cit. p. 146.

(11) Ce sont les formations qui ont pour objet la gestion des livres, des prêts, de la bibliothèque en général.

(12) Association des Bibliothécaires Français.

(13) Ce sont les formations qui ont pour objet des styles littéraires précis (contes, policiers...) ou des animations en lien avec le livre

(14) Même si certains bénévoles (des personnes encore en âge d’être actives) nous ont expliqué qu’au lieu d’un " deuil ", ils seraient ravis de faire partie du personnel salarié.

(15) Les termes et leur emploi sont empruntés à Bruno Duriez, " Introduction. Dirigeants, militants, bénévoles, adhérents : les formes de l’engagement associatif " in Actions associatives, solidarités et territoires, PUSE, Saint-Étienne, 2001. pp 143-155.

(16) Il faut dire que la majorité des bénévoles que nous avons rencontrés ne sont pas originaires de la commune où ils vivent.

 

À la rencontre des dépositaires du réseau de la Bibliothèque départementale des Yvelines : des usagers partenaires

Monique Pujol , élève conservateur à l’ENSSIB

 

La série de rencontres dont je vais rendre compte aujourd’hui s’inscrit dans le cadre d’un stage de trois mois effectué à la bibliothèque départementale des Yvelines. Ce stage portait plus précisément sur les modalités d’intervention des BDP et l’ajustement de l’offre de services en fonction du réseau de lecture publique. Dans cette perspective j’ai été amenée à aller à la rencontre des dépositaires. Cette réflexion autour de la notion d’offre de services, m’a amenée à considérer les responsables de petites bibliothèques des Yvelines sous un double éclairage, à la fois usagers d’un prestataire de services qu’est la BDP et bibliothèques partenaires, actrices, comme la BDP, du réseau de lecture publique.

Ma présentation s’articulera autour de trois grands axes : -

  • les attentes des dépositaires, -
  • leur perception de la BDY [1], -
  • leurs problématiques spécifiques.

Dans quelle mesure les services offerts par la BDY recoupent-ils les problématiques spécifiques des bibliothèques qu’elle dessert ? ou comment ces bibliothèques ne sont pas seulement des usagers, des dépositaires mais aussi, même pour les plus petites d’entre elles, des bibliothèques à part entière.

Mais commençons par la présentation de quelques éléments contextuels.

Les Yvelines c’est...

  • 2284 km2 au sud-ouest de Paris
  • 1,3 M d’habitants : le 1er département d’Ile de France et le 5e de France par le nombre d’habitants
  • 262 communes : 121 urbaines (occupant un quart du territoire) et 141 rurales (occupant les trois quart du territoire)
  • Versailles : une préfecture qui structure de façon très centralisée l’infrastructure routière et de transports en communs... Toutes les routes mènent à Versailles.

L’enquête

Une sélection des bibliothèques à ne pas rater a été opérée en compagnie de la directrice de la BDY ainsi que de chacun des responsables de zones. Les critères de sélection étaient de deux ordres, d’une part, il s’agissait d’obtenir un panel diversifié, d’où l’importance de choisir des bibliothèques de :

  • zones différentes
  • niveaux de développement différents (classement ADBDP)
  • tailles de population des communes différentes
  • statut des bibliothèques (municipales et associatives) et des responsables (salariés, bénévoles) différents

D’autre part, compte tenu du choix qui a été fait d’emblée d’opter pour des entretiens, il est apparu nécessaire de s’adresser à des dépositaires qui auraient "des choses à dire" :

  • des partenaires pour la réflexion, de préférence des responsables.

C’est pourquoi je ne prétends absolument pas offrir un paysage des responsables de petites bibliothèques dans les Yvelines mais bien des pistes pour la réflexion, des éléments d’analyse des rapports entre ces bibliothèques et leur bibliothèque départementale.

Afin de circonscrire le champ des entretiens, un certain nombre de questions structurantes ont été prévues. Ces questions reposent sur les missions de la BDY telle qu’elle les a elle-même définies. A deux exceptions près, les rencontres ont eu lieu in situ avec prises de photos ce qui a permis de mettre en balance les propos recueillis avec les faits observés et d’appréhender directement des problématiques telles que le manque de place ou la présence plus ou moins importante des documents prêtés par la BDY dans le fonds.

Les 24 entretiens effectués ont ensuite été synthétisés et, en quelque sorte, restructurés autour des grands axes de réflexions préétablis et des réflexions qu’ils ont suscitées. Les différents types de réponses obtenus ont été normalisés.

1. Attentes vis à vis de la BDY

Attentes [2]

À la question qu’attendez-vous avant tout de la BDY ? les réponses tombent immanquablement dans le champ des services offerts par la BDY, soit que ces services correspondent très exactement aux besoins des bibliothèques, soit que les responsables n’attendent de la BDY que ce qu’elle peut leur apporter.

Les 2/3 des personnes interrogées mentionnent le prêt de documents, imprimés ou sonores dans ce qu’ils attendent avant tout de la BDP ; pourtant, plus de la moitié de ces mêmes dépositaires n’ont, de leur propres dires ou au vu de leur fonds, recours aux documents de la BDP que comme appoint. Cette réaffirmation théorique du rôle de pourvoyeur de documents de la BDP dénote un attachement global des dépositaires aux missions traditionnelles des BDP même si, pour certains, ces services ne les concernent pratiquement plus. L’attente en matière de prêt de documents imprimés est la plus sujette à variation selon la taille de la commune et la taille de la bibliothèque, cependant ce qui apparaît déterminant et qui entraîne les variations les plus importantes c’est le niveau [3] de la bibliothèque : plus le niveau de la bibliothèque est bas plus elle dépend du prêt de livres.

Emprunt de CD : la BDY permettant d’emprunter un fonds de démarrage de 300 CD, les bibliothèques qui n’en possèdent pas invoquent immanquablement le manque de place et le manque de temps. A l’autre bout de la chaîne, les bibliothèques qui, en plus des fonds empruntés à la BDY possèdent un budget conséquent, se retrouvent face à une problématique qui s’apparente à une crise de croissance : comment créer une discothèque sans discothécaire, c’est-à-dire où trouver le temps et les compétences ?

Les attentes en termes de développement d’une politique d’animation, un peu moins du tiers des interrogés, sont d’autant plus complexes que si beaucoup comptent sur l’animation pour rendre leur bibliothèque attractive, la moitié se plaignent d’un manque, au choix ou cumulativement, de moyens, de temps et de place. Plus la commune est petite, plus les attentes en matière d’animation sont grandes.

L’apport logistique, c’est-à-dire le soutien technique et les conseils à la gestion quotidienne des établissements, est réclamé par un tiers des interrogés ; ce service est très apprécié et s’incarne concrètement dans la possibilité de toujours appeler et obtenir des réponses à ses questions. Plus spécifiquement l’aide appréciée porte sur 1. l’informatique, 2. le désherbage 3. le mobilier. Fait marquant : la moitié des bibliothèques visitées se sont révélées virtuellement impossibles à trouver (sans les indications détaillées du bénévole) faute d’une signalétique extérieure appropriée. L’attente logistique est la mieux partagée : elle concerne, quelle que soit leur taille ou la taille de la commune, le tiers des responsables interrogés.

Le rôle pédagogique de la BDP est plébiscité par le tiers des personnes interrogées. Dans presque tous les cas, c’est la possibilité de " rencontrer d’autres bibliothèques ", de " s’aérer " qui est mise en avant. Cependant un autre tiers des personnes considèrent que les formations ont lieu trop loin et/ou quelles n’ont pas le temps de s’y rendre. Il est à noter que la formation est spontanément mentionnée comme évolution positive récente de la BDY.

Les personnes interrogées attendent à 38 % de la BDY qu’elle joue un rôle d’intermédiaire. Il s’agit certes pour quelques-unes d’interventions auprès des communes pour obtenir un accroissement de l’espace alloué à la bibliothèque ou la création d’un emploi. Cependant dans la majorité des cas, l’attente relationnelle consiste essentiellement en un besoin d’entrer en contact avec des collègues. Cette attente renvoie à un sentiment d’isolement, qui est également combattu par la volonté de participer aux réflexions sur le réseau menées à la BDY ; il s’agit là d’une revendication d’être autant partenaire qu’usager, et on lui doit une partie du succès de la proposition de formation.

Actions en réseau. Si l’intercommunalité n’est encore que balbutiante dans les Yvelines, et s’intéresse plus à la voirie qu’à la culture, cela n’empêche pas les bibliothèques du réseau d’avoir des contacts entre elles. C’est le cas pour 14 des 24 personnes interrogées. Il s’agit le plus souvent d’initiatives autonomes qui prennent la forme soit de comités de lectures soit de manifestations culturelles (dans le cadre desquelles un partenariat avec la BDY est fortement apprécié). La mise en place par la BDY d’un système de réservations avec bibliothèque-relais est très favorablement accueillie : ce système vient se greffer sur ces réseaux existants et en créer de nouveaux. L’attente de relationnel semble surtout déterminée par le niveau de la bibliothèque, en tout cas en ce qui concerne le plus haut niveau qui apparaît comme le plus demandeur, mais cette attente est aussi, marginalement déterminée par le volume de population de la commune (demande plus importante au-dessus de 2000 h.).

Au dernier rang des services attendus, arrive la BDY commecentre d’informations. Peu perçue, peut-être parce qu’elle semble aller de soi ou parce qu’elle s’opère souvent de façon informelle (le fameux coup de téléphone), cette fonction vient cependant répondre à bon nombre de besoins qui apparaissent à mesure qu’on va plus avant dans les entretiens : listes en tout genres (listes de libraires, de conteurs, d’auteurs), outils bibliothéconomiques divers, bibliographies (très appréciées), catalogue accessible sur Internet (bientôt),...Surtout cette notion d’information apparaît comme la clef du problème le plus souvent évoqué dans la relation des personnes interrogées à la BDP : le manque de communication.
Ce besoin de communication paraît en outre croître avec la taille de la commune.

2. Perception de la BDY

Commençons par ce qui, plus que fâcher, devrait faire avancer les choses, les critiques. Un nombre important des personnes interrogées, près du tiers, se refusent à émettre quelque critique que ce soit à l’encontre de leur BDP. A cela plusieurs explications possibles :

  • des réticences à se confier, à " officialiser " en quelque sorte, des récriminations souvent exprimées oralement.

Pour tenter cependant une explication moins circonstancielle on peut avancer que :

  • un certain nombre des dépositaires interrogés jouissent d’une autonomie importante et, souvent faute de temps, n’ont que très peu recours à la BDP ; il apparaît alors naturel, quoi que pas toujours vérifié, qu’elles n’aient que peu de critiques à émettre : les BDP aussi ont leurs non-usagers ;
  • dans l’ensemble, les personnes interrogées, même parmi les plus virulentes, sont très attachées à la BDP et considèrent comme un "plus" tout ce qu’elle peut leur apporter : attachement classique des usagers à leur service public.

Deux problématiques majeures reviennent cependant une fois sur trois dans la conversation : l’une concerne l’évolution du système de desserte, l’autre concerne un déficit de communication. Sans être forcément associées les difficultés liées à ces deux problématiques peuvent parfois se rencontrer et se renforcer : on sera d’autant moins satisfait de la solution de desserte proposée que sa logique, insuffisamment communiquée par la BDY, aura pu être peu ou mal perçue. Un effort dans le mode de communication sur ce sujet de la BDP pourrait peut-être permettre de faire passer la bibliothèque-relais de la posture d’usager insatisfait, à la position de partenaire compréhensif.

La desserte de la BDY est structurée selon deux modes :

  • les tournées bibliobus qui offrent un choix de livres grand public pour les bibliothèques les moins développées,
  • le choix sur place à la BDP, qui s’adresse en priorité aux bibliothèques qui ont déjà un fonds propre important.

Dans une perspective de structuration cohérente du réseau, chaque dépositaire est régulièrement incité à basculer dans le mode de desserte qui convient le mieux à son stade d’évolution. D’où le mécontentement des bibliothèques qui perçoivent le passage du choix sur place à la tournée comme une punition et surtout pour celles qui se satisfaisaient parfaitement d’un bibliobus généralement composé sur mesure et à qui le choix sur place pose problème (trop loin, prend trop de temps, pas de véhicule à disposition...).

Les difficultés liées à la transformation de la desserte sont accentuées par un manque perçu au niveau de la communication. Le tiers des responsables interrogés ont le sentiment de ne pas être suffisamment tenus au courant des changements apportés par la BDY et des objectifs qui motivent au fond ces évolutions. Cette critique relève tout à la fois d’une revendication des plus contemporaine de transparence, mais aussi d’une volonté d’être considéré par la BDP comme un partenaire à part entière que l’on tient informé et, qu’idéalement, on fait participer à la réflexion. Ce problème est renforcé par le fait, que depuis son déménagement et son changement de direction il y a trois ans de cela, la BDY a mis en chantier de nombreux travaux.

Perception des évolutions [4]

Ces changements s’ils sont accueillis avec joie par beaucoup, sont aussi ressentis par d’autres comme d’incompréhensibles secousses qui perturbent une pérennité synonyme d’immobilisme : le rapport de certains dépositaires à leur BDP frôlant la caricature du vieux couple.
Au rang des évolutions controversées : la recotation simplifiée, le classement des documentaires adultes avec les documentaires enfants. Seule fait l’unanimité la " dynamique positive de formation " qui a été mise en route même si d’aucuns regrettent l’arrêt de la formation ABF.
Si récriminations bibliothéconomiques et engouements pour la formation sont autant de symptômes du fort degré d’implication et de professionnalisme des dépositaires (salariés ou non) interrogés, il ne faut pas non plus omettre de préciser que le changement peut-être le plus fortement perçu est celui du rapprochement ou de l’éloignement géographique induit par le déménagement.

3. Difficultés et objectifs

Principaux problèmes

Les difficultés rencontrées par les personnes interrogées sont principalement de trois ordres : elles manquent de place, de temps (de personnel) et d’argent.

  • Le budget d’acquisition de livres n’est pas celui qui fait le plus cruellement défaut. Comme il conditionne à lui seul (avec l’équipement) le montant de la subvention de fonctionnement versée par le conseil général, il est généralement d’un niveau décent. Ce sont les budgets spécifiques, dédiés à l’achat d’autres supports, de petit mobilier, et surtout aux animations (payer des décorations, du matériel d’exposition, un conteur, un auteur) qui manquent.
  • Le manque de place revient très fréquemment, ce qui n’est pas une surprise dans la mesure où les bibliothèques municipales des Yvelines ont une surface moyenne par habitant inférieure à la moyenne nationale. Ce manque influe sur le développement du fonds (imprimé et sonore) et sur les activités d’animation.
  • Le manque de temps relève d’une problématique complexe :
    • besoin criant de création d’un poste salarié,
    • problème de gestion d’équipe (souvent mixte, salariés - bénévoles) ,
    • responsable qui ne veut pas ou ne peut pas investir plus de temps sans vouloir passer la main.

Le manque de temps, on le comprend aisément, pose problème à tous les niveaux : traitement des documents, diversification des supports, horaires d’ouvertures, animations, formations.

Objectifs

Les difficultés concrètes sont telles, que les dépositaires interrogés s’inscrivent plus dans une logique de moyens que de fins, la question étant non pas : qu’est ce que je vais faire de ma bibliothèque, mais plutôt comment vais-je arriver à faire quelque chose de ma bibliothèque ? Ainsi seul un dépositaire sur cinq a pour visée directe l’accroissement de son lectorat. Les autres objectifs rencontrés s’ordonnent autour de deux axes principaux, de deux démarches complémentaires :

  • améliorer les conditions de travail : obtenir plus de place, informatiser, obtenir la création d’un emploi, l’augmentation d’un budget. -* accroître l’attractivité de la bibliothèque : travail sur le fonds (désherbage, création d’un fonds spécialisé), diversification des supports, animations.

A noter, pour faire écho à l’intervention de Dominique Laharysur les différences entre bénévoles et salariés, que le critère du statut du responsable, salariée ou bénévole, n’apparaît comme discriminant dans aucun des thèmes abordés. Des critères infiniment plus délicats à évaluer tels, que le degré d’implication et la personnalité entreraient plutôt en ligne de compte. En revanche, il pourrait être intéressant de creuser le cas des équipes mixtes, salarié(s) et bénévole(s) qui se retrouvent majoritairement en zone rurale et qui, plus que les autres, se plaignent de manquer de temps.

Ainsi ce qui me semble ressortir avec force de ces entretiens c’est qu’avant d’être des usagers de la BDY, les petites bibliothèques des Yvelines sont des bibliothèques à part entière avec des problématiques qui ne sont que marginalement concernées par les services proposés par une BDP. Dans cette perspective la vraie situation de dépendance se situe vis-à-vis de la commune et du conseil général. La BDP constitue un adjuvant dont les services sont plus ou moins adaptés, plus ou moins utilisés mais toujours bienvenus. On peut considérer qu’un accent mis sur le soutien logistique pour l’ensemble du réseau et sur le relationnel pour les bibliothèques les plus développées pourrait, tout en restant dans les missions de la BDY, permettre aux bibliothèques de renforcer leur autonomie et de faire face par elles-mêmes.

Notes

[1] Note de l’Editeur : bibliothèque départementale des Yvelines.

[2] Jusqu’à trois réponses ont été comptabilisées par interlocuteur.

[3] Les critères d’évaluation du niveau des bibliothèques retenus sont ceux de l’ADBDP, les niveaux des bibliothèques des responsables rencontrés allaient de 1 à 4.

[4] Les éléments qui apparaissent en positif sont les évolutions perçues positivement, ceux qui apparaissent en négatif sont les changements perçus négativement.

L’identité professionnelle des bibliothécaires

Anne-Marie Bertrand , Rédactrice en chef du Bulletin des Bibliothèques de France

 

Je commencerai cette intervention en citant Robert Damien(1), dans son intervention lors de vos dernières journées d’étude, à Agen en 2002. " Si la question se pose, c’est que le métier que vous faites et l’acte de lecture que vous essayez de promouvoir ont perdu de leur évidence. Il n’y a plus d’évidence en effet : dans une bibliothèque, quelle que soit sa forme, quel que soit son lieu, on ne fait pas que lire. Ou plutôt on y lit, mais d’une autre manière. On ne fait pas non plus qu’y échanger des livres. On ne sait plus très bien ce qu’on y fait. On y fait sûrement quelque chose. Mais on ne sait ni comment, ni pour qui on le fait. La question posée recouvre en fait une crise d’identité. Cette crise d’identité est sans doute beaucoup plus large et beaucoup plus profonde qu’elle en a d’abord l’air."

Pour tenter d’éclairer cette crise d’identité, je vais procéder ici à un autoportrait : les bibliothécaires vus par eux-mêmes.

Premier constat : il n’y a pas une identité, mais des identités. Lors du congrès de l’ABF en 2002, Raymond Bérard évoqua " le risque d’une balkanisation de notre métier et d’une perte d’identité ". Peut-on faire un bref recensement de la diversité de l’exercice du métier ? On y trouverait plusieurs classements :

  • par type de bibliothèque : bibliothèques d’étude et de recherche, BN, bibliothèques scolaires (où ce ne sont pas des bibliothécaires qui exercent), bibliothèques publiques
  • par type de publics : chercheurs, étudiants, jeunesse, publics difficiles, etc.
  • par type de documents : disques, films, documents numériques, créant pour chaque secteur une nouvelle identité : -thécaires (machinthécaires)
  • par type d’activités : centrées sur catalogage, formation, animation, accueil, encadrement/gestion/direction...
  • par type de valeurs (objectifs, projets, ambitions) : transmission (patrimoine), démocratisation, gestion, éducatif, social, culturel (= familles professionnelles) ; rapport au politique (BU, BM, BDP...) ; rapport au territoire ; rapport au public (défini/Indéfini), etc.

Genèse de l’identité professionnelle

Vocation 

Exercer le métier de bibliothécaire relèverait d’une vocation. Il s’agit là, selon moi, d’une idée reçue, d’une idée à mettre à mal. Une enquête menée en 1996 auprès des catégories B des bibliothèques municipales d’Ile-de-France(2), montre que la moitié de l’échantillon interrogé (164 personnes sur 333) avait exercé un autre métier avant celui de bibliothécaire. Bernadette Seibel fait le même constat dans une enquête sur une promotion d’élèves-conservateurs de l’ENSSIB (DCB 13) : " Les conservateurs âgés de 30 ans ou plus , ont eu l’occasion d’exercer une activité antérieure avant de se présenter au concours ou d’être présentés sur une liste d’aptitude. Leur entrée dans le métier de conservateur doit être mise au regard de cette expérience. Ils représentent un tiers de la promotion (soit 36%) ". " Notons encore que 15% des conservateurs mentionnent l’inusable intérêt pour la lecture, les métiers du livre, les bibliothèques, qui parfois s’exprime encore en terme de vocation ! Il est plus souvent le fait des plus jeunes sans expérience professionnelle fondée. " L’inusable intérêt pour le livre et la lecture fait l’objet d’une non moins inusable ironie. Ironie qui doit être interrogée (qui m’a interpellée comme membre de jury) : ceux qui manifestent de l’enthousiasme pour ce métier et ses objets doivent-ils en être pénalisés ?

Héritages : la savante et la populaire

En 1958, encore, une brochure présente dans cet ordre le rôle que la Direction des Bibliothèques assigne aux bibliothèques municipales : conservation des fonds anciens d’Etat, développement des fonds d’étude pour les étudiants et les enseignants, enrichissement d’un fonds local pour les érudits et les chercheurs, et, in fine, la lecture publique pour tous(3).
Le modèle de bibliothèque promu à la Libération permet ainsi la perpétuation d’une double desserte : celle de " l’élite bourgeoise " qui fréquente les bibliothèques d’étude, et celle du peuple, assigné dans les bibliothèques " populaires ". Jusqu’à la fin des années 1960, l’unicité ou la dualité des établissements demeure. La coutume est, dans les villes, de juxtaposer une bibliothèque d’étude et une bibliothèque de prêt (inégales en dignité et en moyens). Ce modèle est combattu par le rapport interministériel sur la lecture publique (1968) qui adopte le modèle dit de " bibliothèque publique " c’est-à-dire un modèle unique, universaliste, une bibliothèque pour tous, réunifiant les deux missions de la bibliothèque. Michel Bouvy(4).

(Intervention devant le groupe d’études interministériel, 19 janvier 1967) : " A cette conception bi-partite de la bibliothèque municipale, qui me paraît condamnable, s’oppose la conception unitaire, celle qui est adoptée par presque tous les pays étrangers, sinon par tous, celle de la bibliothèque publique. La bibliothèque publique, c’est la bibliothèque unique pour toute la population, prêtant largement ses collections, largement ouverte à tous. Elle est à la fois bibliothèque de distraction et bibliothèque d’étude [...]. L’idée de la bibliothèque pour l’élite et celle de la bibliothèque populaire, ce sont les deux idées qui ont toujours fait le plus de mal aux bibliothèques françaises, et malheureusement ce sont les plus répandues à l’heure actuelle dans la plupart des milieux. La bibliothèque publique n’est, il faut le répéter, ni un service de luxe ni une œuvre de bienfaisance. C’est un service public aussi utile que l’école. " En promouvant un nouveau modèle de bibliothèque, il s’agit aussi de modifier le profil du métier de bibliothécaire, dont beaucoup" auraient pensé déchoir en conseillant un lecteur profane, auraient considéré comme plus scandaleux encore d’ouvrir grandes les portes du temple, voire de chercher à y attirer le passant désœuvré. (5)" Le rapport prévoyait ainsi la création d’un corps nouveau de " bibliothécaires de lecture publique " formés en IUT(6) - corps qui ne sera jamais créé. On voit bien les caractéristiques, le poids de l’héritage en matière d’identité professionnelle : d’un côté, le bibliothécaire d’étude (d’érudition, du patrimoine), un métier établi, avec des savoirs reconnus, avec des instances de formation (DSB 1950, ENSB 1963). De l’autre, un service un peu méprisé, balbutiant, militant. De ce côté, pas de savoirs reconnus, un diplôme (CAFB, 1951, détention obligatoire pour recrutement communal seulement en 1966) qui forme les A et les B, ou plutôt qui reconnaît leur formation - " Dès ses débuts, le CAFB est autant un diplôme postérieur au recrutement qu’une formation initiale. (7) " Une caractéristique qui va perdurer jusqu’au bout : ainsi, dans l’étude déjà citée (1996), plus du tiers des agents de catégorie B interrogés avaient commencé leur carrière comme employés de bibliothèque ; près de la moitié (45 %) avaient débuté sans diplôme professionnel(8). Le diplôme a une valeur symbolique, d’affiliation à la communauté professionnelle.

On constate donc une dissymétrie persistante entre les deux facettes principales du métier (étude/lecture publique), en termes d’image, de savoirs et compétences reconnus, et donc de formation. Ce constat rejoint l’analyse sociologique que fait Bernadette Seibel de la structuration du métier à partir des années 1950. D’un côté, dit-elle, les personnels de l’Etat dont" la sélection s’effectue sur l’évaluation d’une compétence intellectuelle générale (niveau d’études) ", de l’autre, les agents des collectivités locales dont l’identité est " issue de l’expérience du travail : c’est moins ce que savent les bibliothécaires qui prime que ce qu’ils font. (9) " D’un côté, le diplôme universitaire, de l’autre le diplôme professionnel. La réforme statutaire de 1991-1992 a été déséquilibrante aussi pour cette raison : elle ne reconnaît plus que le niveau universitaire.

Evolutions

 

Je reviens à l’analyse de l’époque contemporaine et aux évolutions qu’elle montre. Trois préalables, très rapidement :

  • Evolution quantitative : les effectifs en bibliothèque municipale ont augmenté de 53 % au cours de la décennie (13.330 emplois en 1991, 20.460 en 2000). Il faut intégrer, agréger ces nouveaux arrivants.
  • Evolution du contexte social : urbanisation, élévation du niveau scolaire, augmentation du temps libre.
  • Evolution dans les missions : explicite dans le code de déontologie de l’ABF : " Le bibliothécaire est d’abord au service des usagers de la bibliothèque. " On est passé de l’ère des collections à celle des services, de la maison des livres à la maison des lecteurs.

Comment l’évolution de ce contexte joue-t-elle sur l’identité professionnelle (les identités) ?

Petite chronique d’une période crépusculaire

* Fin du militantisme. Bibliothécaire, c’est un métier (qui appelle une formation). Un écho s’en trouve dans un article de Katerine Feinstein, où elle écrit, par exemple : " On ne peut pas avoir de bons bibliothécaires pour enfants sans formation efficace. La formation permet de légitimer une profession : ces idées, qui étaient celles de Marguerite Gruny, sont toujours essentielles. (10) " Bibliothécaire, c’est un métier. Ce qui suscite les protestations récurrentes contre l’emploi de bénévoles ou contre les emplois-jeunes. Ambiguïté : il y a concomitance entre la fin du militantisme et la fin du mouvement de professionnalisation (les emplois précaires en bibliothèque municipale sont passés de 11,7 % de l’effectif total en 1991 à 20,1 % en 2000).

* Fin de la politique d’offre : la bibliothèque, disait Dominique Tabah en 1997, ne doit pas " seulement être chargée de répondre à la demande la plus manifeste ou la plus immédiate "(11). Or, dans les années 1990, apparaît une version édulcorée du service public qui en fait un " service au public " : c’est-à-dire que la satisfaction du public, et donc la politique de la demande, deviennent primordiales.

* Fin de la transmission culturelle. Des chercheurs soulignent que les jeunes générations ne manifestent pas, comme leurs devancières, de bonne volonté culturelle , c’est-à-dire le sentiment qu’ils ont à recevoir, à apprendre des générations précédentes, que des œuvres, des classiques transcendent les générations, et qu’il faut les connaître. Ce qui amène à réinterroger la question de la transmission, et notamment la question de l’école et de la famille. Nous sommes dans une société individualiste, souligne Henri Mendras (FNSP-OFCE), qui désacralise les grandes institutions (l’armée, la République, l’école) et " remet en question toutes les formes d’autorité " : " chacun bricole sa religion, chacun veut bricoler sa culture ".

* Fin du modèle de lecture savante, intégrale, linéaire, scolaire.

Diagnostic de collégiens : " Emile Zola, il écrit trop " ; " Je ne m’aventurerais pas à lire du Balzac, il paraît que c’est long Balzac (12). A ce modèle s’ajoutent, ou se substituent, les modèles de lecture-zapping (on lit le chapitre, la page, l’extrait qui intéresse , et non plus une œuvre comme un tout) et de lecture utilitaire (on lit pour réussir ses examens). Pour le sociologue Christian Baudelot, la " pratique de la lecture n’est plus, parmi les jeunes, l’objet d’une valorisation et d’une légitimation aussi fortes qu’il y a trente ans " ; il parle d’une banalisation du livre : " En se laïcisant, la lecture se libère de son auréole ou du surmoi(13) ".

Bref, il est sans doute légitime de s’interroger sur la fin d’une époque, qui se manifesterait, pour les bibliothèques, par la fin de l’Etat-Providence, la fin de la culture légitime, la fin de la place symbolique du livre et la fin d’une époque de développement des bibliothèques.

Dans cette période déstabilisante, quelle image les bibliothécaires se font-ils d’eux-mêmes ? Quelles représentations ont-ils d’eux-mêmes et de leur métier ?

Représentations du métier

Les documentalistes au miroir

Faisons un court détour par l’autoportrait que les documentalistes font de leur profession. Profession encore récente, celle de documentaliste est toujours animée d’un souci de reconnaissance. Il est donc normal, quoique frappant par sa constance, que l’autoportrait des documentalistes évoque systématiquement " l’image " de la profession. Citons, par exemple, Hélène Soenen (1987) : " Le mot documentaliste est un terme polysémique qui rend ambigu son usage courant (...). Toutes ces raisons concourent à donner du métier une image imprécise et à accentuer la méconnaissance des fonctions documentaires(41) " ; Jean-Philippe Accart (2000) : " Le métier de documentaliste souffre d’un déficit de reconnaissance statutaire(15) " ; Viviane Couzinet (2003) :  Par un processus lent et laborieux, elle [la profession de documentaliste] construit l’image d’une profession actrice indispensable de la mise en œuvre de l’innovation technologique (...). Il s’agit de tout mettre en œuvre pour montrer que seul le documentaliste est capable d’apporter une réponse à un problème informationnel : ainsi une représentation de son expertise est progressivement construite. (16) ".

Si les documentalistes disent souffrir d’un déficit d’image et de reconnaissance, c’est a fortiori le cas pour un secteur encore plus récent de cette profession : les documentalistes des collèges et des lycées. Bien sûr, il existait des documentalistes dans l’enseignement secondaire avant la création du CAPES de documentation, en 1989, et la création d’un statut d’enseignant documentaliste : il y avait des activités et des acteurs, il s’agit désormais de créer une profession. Une double difficulté se présente à eux dans ce processus : la méconnaissance de leur fonction d’une part, le positionnement par rapport aux enseignants d’autre part. Les deux questions sont étroitement liées comme Bernadette Seibel l’analyse : " Confrontés à l’ignorance, voire à l’indifférence des professeurs, vite interprétée en terme de "mépris", les documentalistes tentent d’inverser le sens de la relation de pouvoir instaurée au bénéfice des enseignants. (17) ". Le documentaliste est considéré comme " un membre négligeable de la communauté éducative ", déplorent de jeunes documentalistes(18). Cette difficulté est augmentée par l’entrée d’Internet dans les CDI : " De cette absence de reconnaissance des personnels et de leur spécificité, on met régulièrement en avant les contenus et non les personnels en partant du principe que le pire cancre arrivera toujours à trouver "quelque chose" grâce à l’outil souverain qu’est Internet. (19) "

Pour clore ce triste panorama, un rayon de soleil : une étudiante de maîtrise a trouvé la solution pour améliorer l’image du documentaliste : " Il serait intéressant de revaloriser l’image, souvent négative, du métier de documentaliste, pour le rendre plus crédible auprès de la population masculine. Pour cela, il faudrait casser les stéréotypes qui associent le documentaliste au bibliothécaire, ceux qui confortent l’idée selon laquelle c’est un métier peu technique, peu rémunéré, etc. (20)"

Les bibliothécaires se regardent

Revenons sur l’image qu’ont d’eux-mêmes les bibliothécaires. Notons d’abord que, si les bibliothécaires sont férus de réflexion autobiographique, pour définir leur métier, ils sont plus souvent dans l’indécision (" le bibliothécaire est ou...ou... ") ou la négation (" le bibliothécaire n’est pas... "). La profession de bibliothécaire s’est construite " contre ", c’est ce que rappelle Jean-Pierre Rioux : " Mais le bibliothécaire n’est pas non plus un militant du bonheur du peuple, un bénévole de progrès ou un pédagogue rentré qui rivaliserait à armes inégales avec l’instituteur : l’histoire du XIXe siècle a été tout entière emplie de ces hésitations sur sa vocation, de ces conflits à la marge, de cette obsession du livre ferment de démocratie, des interrogations sur la nature exacte du lieu où le pain normalisé de la lecture doit être proposé aux esprits méritants, aux amis de l’instruction, aux âmes trempées par le "bon" livre. Non, disent les [de l’ABF], le bibliothécaire n’est ni un érudit qui décourage le lecteur moyen, ni un militant qui infantilise et catéchise ses frères, ni un conservateur farouche perdu dans ses propres travaux, ni un pédagogue honteux ou au rabais : il est, il n’est qu’un technicien des lectures au service du citoyen, qu’un professionnel de la lecture d’autrui (...).(21) ".

Après le ni..., ni..., revenons au ou..., ou... Les observateurs comme les bibliothécaires pratiquent volontiers l’analyse ternaire. Hubert Fondin distingue le bibliothécaire de conservation, le bibliothécaire de lecture et le bibliothécaire spécialisé ; Michel Melot le bibliothécaire-chercheur, le bibliothécaire-ingénieur et le bibliothécaire-gestionnaire(22) ; quant à Daniel Renoult, il évoque trois évolutions possibles, trois avenirs : le patrimoine, les métiers du livre ou ceux de l’information(23).
D’autres tentatives de définition sont plurielles, ainsi la brochure de l’ENSSIB présentant le conservateur territorial comme " un gestionnaire d’établissement, un chef de projet, un spécialiste de l’informatique documentaire et un spécialiste des nouvelles technologies " mais aussi comme " un médiateur culturel et social(24) ".

Les représentations qu’ont les bibliothécaires d’eux-mêmes (ou qu’ils présentent d’eux-mêmes) sont donc floues, indécises, voire contradictoires. Il n’est donc pas surprenant qu’ils éprouvent, dès lors, des difficultés à faire valoir leur image et obtenir la reconnaissance soit de leur environnement politico-administratif, soit de leurs usagers.
Pour les bibliothèques publiques, le directeur de bibliothèque se rapproche de plus en plus d’un modèle administratif : " Ce modèle se traduit par le recul progressif des spécificités du métier et le renforcement des compétences administratives et "organisationnelles" : les capacités essentielles sont l’aptitude à diriger une équipe, les qualités d’analyse et de synthèse, et l’aptitude à la négociation, les formations à privilégier sont les techniques d’encadrement, la gestion budgétaire et administrative et l’action culturelle. Ce profil de poste, de plus en plus administratif, comporte le risque de voir disparaître la spécificité "bibliothéconomique" de la fonction, avec, pour corollaire, une soumission de plus en plus grande à la politisation de la vie municipale. (25) "
Pour les bibliothèques d’étude, la représentation du métier n’est pas non plus sans risque, comme l’analyse Alain Gleyze : " Ces représentations ne sont pas sans conséquence sur la conception des fonctions des conservateurs des bibliothèques universitaires. En raison du poids des attributions administratives et techniques, la conception dominante semble être devenue celle d’une profession vouée à l’encadrement ou à l’exercice de fonctions techniques. Cela n’est pas sans risque, car sur le plan administratif et gestionnaire comme sur le plan technique, il existe des spécialistes de ces fonctions qui sont a priori mieux à même d’y réussir que les conservateurs. (26) " Quant aux représentations que les usagers se font du métier, on sait qu’elles sont diverses et pas toujours positives - si la compétence et la disponibilité des bibliothécaires sont largement louangées, la méconnaissance du travail accompli reste grande.

Pour faire reculer cette ignorance vaguement méprisante, des bibliothécaires ont joué la carte de la scientificité : Bertrand Calenge : si les bibliothécaires " ressentent souvent un malaise quant à la reconnaissance de leur métier (notamment vis-à-vis des universitaires), c’est peut-être en partie parce que l’objet de ce métier n’est pas reconnu comme "science" dans le cadre des sciences humaines et sociales. (27) ". Il s’agit, dit Bernadette Seibel, " d’accentuer la visibilité scientifique de certains aspects de l’activité professionnelle(28) " D’où l’essor d’une panoplie d’outils supposée créer de la rationalité scientifique et, donc, de la légitimité : de la littérature professionnelle, de la presse professionnelle, des procédures, de la normalisation, des consultants, des référentiels-compétences, etc., l’outil principal étant l’assimilation aux " sciences " de l’information - avec des conséquences ambiguës sur la définition des frontières entre métiers des bibliothèques et métiers de l’information.
Cette quête de la reconnaissance scientifique est battue en brèche par les dispositifs actuels des concours de recrutement où la culture générale est, on l’a dit, valorisée par rapport à la culture professionnelle. Par ailleurs, elle ne recueille pas l’adhésion de l’ensemble du groupe professionnel : par exemple, le Conseil supérieur des bibliothèques a pris clairement position sur cette question : " C’est un des points importants du message du Conseil cette année : le poids des technologies et de la gestion dans l’activité quotidienne des responsables de bibliothèques ne doit pas leur faire perdre de vue le cœur même et la justification de leur métier, les collections et l’accès à leur contenu (...). C’est cette forme de compétence, centrale et constitutive du métier, qui le légitime. Se réfugier derrière ses seules compétences techniques et y borner ainsi son identité mettrait en péril l’identité même de la profession. (29)"

Comment ces représentations multiples, floues, indécises, non consensuelles peuvent-elles laisser perdurer un groupe professionnel fortement structuré ? Il me semble que c’est parce que le ciment du groupe, ce n’est pas l’image que les professionnels ont d’eux-mêmes, mais les valeurs, les convictions qu’ils partagent.

Socle commun, valeurs communes

Robert Damien, toujours lui, évoquait " un métier très étrange, et pour certains très inattendu, qui est le métier de bibliothécaire. "

La conviction qu’il existe un métier de bibliothécaire reste très vivace et se manifeste toujours par l’affiliation voulue, explicite, à une communauté professionnelle et à ses valeurs. Dominique Lahary : " Le métier, c’est aussi une idéologie active, qui influe sur l’activité. (30) " Pour finir cette intervention, je vais donc me livrer à une tentative d’épuisement, à la Pérec, de cette " idéologie professionnelle ". J’y vois six valeurs (six convictions) : bibliothécaire, c’est un métier ; tourné vers la modernité ; qui s’occupe des choses de l’esprit ; au bénéfice de tous ; un métier de relations, et un métier de conviction.

 

* Profession/Professionnalisme Marguerite Altet (à propos des enseignants) cite les critères qui définissent une profession :" une base de connaissances ; une pratique en situation ; une capacité à rendre compte de ses savoirs, de ses savoir-faire, de ses actes ; une autonomie et une responsabilité personnelle dans l’exercice de ses compétences ; une adhésion à des représentations et à des normes collectives, constitutives de "l’identité professionnelle" ; l’appartenance à un groupe qui développe des stratégies de promotion, des discours de valorisation et de légitimation(31). " L’affiliation à une communauté professionnelle passe par l’adhésion à ses valeurs." Without common values we are not a profession " disait Donald Sager (ALA Council 2000).

* Modernité (technique)
Réjean Savard : " Tout comme le bibliothécaire n’est pas à proprement parler un spécialiste du livre, il ne doit pas non plus se définir comme un spécialiste de l’informatique ou encore d’Internet. Il faut cependant bien admettre que certains sont tentés de le faire et si l’on en croit les programmes de formation continue des bibliothécaires où les nouvelles technologies écrasent de tout leur poids les autres sujets de formation (du moins en Amérique du Nord), on peut se demander si cette profession a un intérêt pour autre chose que les applications informatiques à la bibliothéconomie. (32) "

* Culture, savoir, transmission La diffusion du savoir, de la culture, de la création implique, à leur égard, de l’intérêt, des connaissances, de la curiosité et une croyance en leur importance. D’où une perception particulière du temps, une gestion particulière du temps : les bibliothécaires travaillent pour les générations d’aujourd’hui et pour les générations futures. " Pas de stock, pas de civilisation ", résume Régis Debray, tandis que Dominique Poulot, historien des musées, évoque " un imaginaire de l’usufruit, où le véritable propriétaire est l’avenir " (33).

* Partage, intérêt général
Dominique Arot : " Les bibliothécaires (ils n’en ont pas le monopole) sont habités par la conviction que l’écrit, qu’il soit littéraire, documentaire, ou informatif - et donc le livre - est un instrument de construction de soi, d’intelligence et de maîtrise du monde et donc une source de liberté(34) ". Réjean Savard, à nouveau, mais cette fois, positivement : " Ces valeurs traditionnelles du bibliothécaire en Amérique du Nord reposent essentiellement sur la défense du libre accès à l’information. En Amérique du Nord, les bibliothécaires ont toujours considéré l’information comme un "bien public" (notion de public good en anglais) pour laquelle un accès gratuit ou du moins le plus ouvert possible est essentiel. " Les bibliothèques comme service public de la lecture.

* Métier de relations " Quand on fait ce métier, on a une réflexion culturelle sur notre mission, sur notre rôle. Quand on commence, on se dit " j’aime bien les livres, les disques..." Après on se rend compte qu’on fait un très beau métier, avec des implications sociales, on a une réflexion sur la citoyenneté... " ; " Néanmoins, j’ai choisi ce métier et ne le regrette pas, malgré les obstacles (titularisation difficile, notamment). La richesse des contacts (professionnels, public), le sens du service public et le sentiment d’être " utile " aux gens en font un métier beau et passionnant. " ; " C’est une très belle profession, qui peut être très riche vis-à-vis du public et aussi pour soi. On est ouvert sur le monde. (35) "

* Métier de conviction , justification, légitimité Les légitimités professionnelles des bibliothécaires sont composites - intellectuelles, culturelles, relationnelles, techniques, sociales, politiques, etc. Question que Dominique Lahary analyse en termes religieux : " Pour reprendre une notion théologique aujourd’hui bien oubliée (...), on pourrait dire que le métier c’est la justification par la grâce (l’employeur), la justification par les œuvres (la demande), la justification par la foi (l’identité professionnelle). (...) Nous sommes insaisissables car directement branchés sur la transcendance. Il n’est pas douteux que la mission structure la motivation, et en grande partie l’identité professionnelle (36) . "

Cette citation de D. Lahary me fait d’ailleurs penser à une remarque que m’a faite un jour un responsable du CNFPT en disant : " il n’est pas facile de discuter avec vous, les bibliothécaires. Dès que l’on aborde la question des missions ou des fonctions, vous vous retranchez derrière le préambule de la Constitution. "

Alors, quelle identité ? Quel cœur du métier ?

La valeur-souche serait " l’information comme bien public ", pour reprendre la belle formule de Raymond Bérard, la culture comme bien public. Etre bibliothécaire, c’est un métier de conviction (la démocratisation, l’égalité d’accès) au service d’un objectif honorable (le partage du savoir et de la culture) mis en œuvre dans un établissement public. Où l’on voit que de la légitimité à la légitimation, il n’y a qu’un pas.


Questions à Anne-Marie Bertrand

Dominique Lahary

Je me demande si le fameux danger de politisation n’est pas un fantasme... par exemple un fantasme de fonctionnaires de l’Etat, dont le discours traduirait en fait la peur de la décentralisation. On en a eu récemment un exemple lors des mouvements sociaux dans l’Éducation nationale.
Notre rôle à nous, fonctionnaires territoriaux est de nous intégrer dans des politiques publiques, de devenir des agents de politiques publiques. Michel Bourumeau, directeur de la BDP du Pas-de-Calais, me disait tout à l’heure : " nous avons à mettre en œuvre un segment de politique publique, sur la lecture publique. " N’ayons pas peur de cette politique-là.

Anne-Marie Bertrand

Entièrement d’accord avec ce que vient de dire Dominique Lahary... La citation du texte de Claude Khiareddine (qui est d’ailleurs bibliothécaire territoriale), lui a sans doute fait perdre son sens global. Son argument est que l’abandon d’une légitimité scientifique, le fait que les directeurs de bibliothèques font, pour une bonne part, une activité essentiellement administrative, entraînent que le politique ne leur reconnaît plus de légitimité scientifique. Cela ouvre la porte à un déséquilibre dans le dialogue évidemment nécessaire avec le politique.


Notes

(1) Note de l’éditeur : Robert Damien, " Quel sens pour l’action culturelle en bibliothèque ? " in L’action culturelle en BDP : locomotive ou danseuse ? Actes des journées d’étude de l’ADBDP, Agen, novembre 2002,http://www.adbdp.asso.fr/association/je2002/damien.htm.

(2) Anne-Marie Bertrand, Bibliothécaires en Ile-de-France : autoportrait d’un groupe professionnel, ABF, 1998 (Les Cahiers du GIF).

(3) ; Ministère de l’Education nationale, " Invitation à une visite des bibliothèques françaises ", 1958.

(4) Note de l’éditeur : Michel Bouvy fut Directeur de Bibliothèque Municipale de Cambrai, puis directeur de la BCP de la Moselle et l’un des animateurs de la Section Lecture Publique de l’ABF dans les années 60 et de la revue Médiathèques publiques. Sur ce sujet voir également, Dominique Lahary, " Le développement territorial de la lecture publique : éléments de rétroprospective " in Les missions des bibliothèques départementale : du modèle imposé au modèle libéré ? Actes des journées d’étude de l’ADBDB, Metz, novembre 2001,http://www.adbdp.asso.fr/association/je2001/lahary.htm.

(5) La Lecture publique en France : rapport du groupe d’études, La Documentation française, 1968 (Notes et études documentaires, n ° 3459).

(6) Pierre Gras : " Si le public ne va pas dans les bibliothèques, ce n’est pas faute d’animateurs, mais faute de bibliothèques (...). L’Etat peut toujours envoyer d’office des animateurs à Dijon, où la Ville ne veut pas développer les bibliothèques, ils ne serviront à rien. " " Les bibliothécaires de lecture publique ou bibliothécaires-animateurs ", 24-06-68. Archives BM Dijon.

(7) Daniel Renoult, " Les formations et les métiers ", Histoire des bibliothèques françaises, tome 4, sous la dir. de Martine Poulain, Promodis-Cercle de la Librairie, 1992.

(8) Anne-Marie Bertrand, Bibliothécaires en Ile-de-France, op. cit. Daniel Renoult explicite cette statistique : " Dès ses débuts, le CAFB est autant un diplôme postérieur au recrutement qu’une formation initiale. " (" Les formations et les métiers ", Histoire des bibliothèques françaises, tome 4, op. cit.)

(9) Bernadette Seibel, " Les enjeux d’une profession ", Histoire des bibliothèques françaises, tome 4, op. cit.

(10) Katy Feinstein, rendant compte des Assises nationales pour les bibliothèques de jeunesse (janvier 1999), " La formation des bibliothécaires pour la jeunesse ", Bulletin des bibliothèques de France, n ° 3, 1999.

(11) " Le rôle social et culturel des bibliothèques vu de Bobigny ",Bulletin des bibliothèques de France, 1997, n°1.

(12) François de Singly, Les Jeunes et la lecture, 1993.

(13) Christian Baudelot, Marie Cartier, Christine Detrez, Et pourtant ils lisent..., Seuil, 1999.

(14) Hélène Soenen, " Les métiers de la documentation : panorama et perspectives d’évolution ", Bulletin des bibliothèques de France, n° 4, 1987.

(15) Jean-Philippe Accart, " Bibliothécaire, documentaliste, même métier ? ", Bulletin des bibliothèques de France, n° 1, 2000.

(16) Viviane Couzinet, " Praticiens de l’information et chercheurs : parcours, terrains et étayages ", Documentaliste, n° 2, 2003.

(17) Bernadette Seibel, " Les documentalistes des lycées et collèges : représentations du métier ", Bulletin des bibliothèques de France, n° 6, 1995.

(18) Cité dans Elisabeth Merlin-Videcoq, " Quelles motivations pour quel métier ? ", Argos, n° 24, 1999.

(19) Daniel Fondanèche, " Pour un brevet de compétences documentaires ", InterCDI, n° 184, 2003.

(20) Emilie Roux, Documentaliste : un métier féminin ?, mémoire de maîtrise, Paris I, 2002.

(21) Jean-Pierre Rioux, " L’Evolution des politiques culturelles et les métiers de la bibliothèque ", Bulletin d’informations de l’ABF, n° 152, 1991.

(22) Cités dans Bertrand Calenge, " A quoi former les bibliothécaires et comment ? ", Bulletin des bibliothèques de France, n° 6, 1995.

(23) Daniel Renoult, " Les formations et les métiers ", Histoire des bibliothèques françaises, tome 4, op. cit.

(24) ENSSIB, Recruter un conservateur de bibliothèque : la bibliothèque, carrefour culturel de la cité, 2000.

(25) Claude Khiareddine, " Représentations du métier de bibliothécaire et évolution des pratiques ", op. cit.

(26) Alain Gleyze, " Savoirs, techniques et pouvoirs ", Bulletin des bibliothèques de France, n° 1, 2001.

(27) Bertrand Calenge : Si les bibliothécaires " ressentent souvent un malaise quant à la reconnaissance de leur métier (notamment vis-à-vis des universitaires), c’est peut-être en partie parce que l’objet de ce métier n’est pas reconnu comme "science" dans le cadre des sciences humaines et sociales. " (" A quoi former les bibliothécaires et comment ? ", op. cit.)

(28) Bernadette Seibel, " Les enjeux d’une profession ", op. cit.

(29) Conseil supérieur des bibliothèques, Rapport pour les années 1996-97, CSB, 1998.

(30) Intervention à la journée d’études " Les évolutions professionnelles dans les bibliothèques et les référentiels des métiers ", Mediadix, 12-05-2003.

(31) Marguerite Altet, La Formation professionnelle des enseignants : analyse des pratiques et situations pédagogiques, PUF, 1994, p.24-25.

(32) " La formation des bibliothécaires en Amérique du Nord : modernité et valeurs professionnelles ", Bulletin des bibliothèques de France, n°1, 2000.

(33) Dominique Poulot, Musée, nation, patrimoine, Gallimard, 1997.

(34) " Les valeurs professionnelles du bibliothécaire ", Bulletin des bibliothèques de France, n ° 1, 2000

(35) Cités dans Anne-Marie Bertrand, Bibliothécaires en Ile-de-France, op. cit.

(36) Dominique Lahary, " Du profil de poste au métier ", Bulletin de l’ABF, n° 164, 1994, p. 78.

 

Information et communication

Atelier 4 animé par Régis Faivre, Bibliothèque départementale du Doubs, et rapporté par
Joëlle Pinard , Directrice de la Médiathèque départementale de la Drôme

 

Introduction

L’atelier a traité :

  • des modes opératoires de l’information à l’administration départementale, aux élus, aux agents de la bibliothèque
  • des objectifs, intérêts et difficultés de la communication pour la bibliothèque départementale.

L’information et la communication interfèrent souvent. Le distinguo entre information et communication n’est pas toujours évident : il y a de l’information dans la communication et il faut savoir communiquer pour informer.

Ces deux termes figurent en bonne place dans les fondamentaux de la relation et du management.

Un article d’octobre 2003, du bulletin ABF de la région Rhône-Alpes fait état d’une journée d’étude organisée par l’ABF sur " l’évolution du métier de bibliothécaire " et sur l’importance du sens des relations humaines, pour les élus qui recrutent des bibliothécaires et chefs d’établissements.

Compte rendu de l’atelier

A partir du canevas de réflexion proposé par Régis Faivre, je vais tenter de relater les différents points et points de vue abordés par les collègues qui sont intervenus sans entrer dans le détail des situations de chaque BDP, sans donner ma position personnelle et sans respecter la chronologie dans laquelle les questions ont été abordées. Les participants pourront, bien sûr, compléter s’ils estiment que j’ai trahi leur pensée ou s’ils jugent que quelques idées manquent.

Nous nous sommes donc interrogés sur :

  • les objectifs de l’information et de la communication (faire connaître, se faire connaître, donner de la cohésion ...)
  • les publics ciblés (équipe, réseau, élus, administration, partenaires, public)
  • les moyens écrits, oraux, numériques

... mais balayer à 40 personnes en moins de deux heures le spectre de l’information simple à une stratégie de communication n’est pas un exercice aisé.

Les réunions d’équipe

La situation est variable, et toutes les situations sont possibles à partir du mythe rêvé du site unique avec tous les agents sur place, rassemblés à la grand messe annuelle pour (re)donner cohésion et sentiment d’appartenance.
Un échange a eu lieu sur la nécessité de formaliser la réunion d’équipe avec un moment fixe connu et libéré de toute autre tâche, une périodicité régulière, un calibrage dans la durée, avec un ordre du jour, un compte rendu qui peut être écrit par un membre de l’équipe, un relevé de décisions qui doit être fait par le directeur.
On s’est interrogé sur la nécessité de transmettre ordre du jour et relevé de décision à la hiérarchie.
Trois positions : transmission systématique ; transmission inenvisagée, voire inenvisageable ; (toujours prêts ... !) transmission si besoin ou si demandée.

Une réunion d’équipe d’accord, mais pour quels types d’information, quelles actions ? A différencier en tous cas des réunions transversales, thématiques, des groupes de travail plus approfondis.
Succinctes et efficaces, les réunions d’équipe peuvent-elles être remplacées par radio couloir ou radio moquette ? Le risque semble plus faible en BDP qu’en administration plus centrale, mais nous avons vu réapparaître un grave clivage nord-sud avec les septentrionaux, sérieux diffuseurs d’information grise autour d’un café et les méridionaux, tenants du pastis qui délie les langues !

Plus sérieusement, l’existence d’un réseau intranet dans les conseils généraux ne délivre-t-elle pas de la nécessité de transmettre un certain type d’information institutionnelle, statutaire, rapide ?
L’intranet et la messagerie interne n’induisent-ils pas, entre bruit, saturation et perte de temps, une certaine forme de désinformation ? Offrent-ils à l’agent la liberté de s’informer ou non alors que le directeur se considère comme naviguant à l’aveugle et ne trouve plus sa place dans le filtrage ou la transmission des informations ?
Par ailleurs, quelles informations, quels documents verser sur l’intranet ? Quel usage des agendas électroniques partagés, des états d’avancement de projets en cours ? Comment informer l’équipe sur l’état du réseau ? Comment faire remonter les informations recueillies dans les tournées ou lors des contacts avec le réseau : journal de bord, fiches de visites... ?

Comment communiquer avec le réseau, pour l’informer de quoi ?

Que doit-on donner comme information à un bibliothécaire responsable d’une bibliothèque du réseau ? Sous quelle forme, à quelle fréquence ? Inutile de dire que l’on n’a pas répondu à ces questions pourtant cruciales, tout juste si l’on a pu lister la masse de paperasse que reçoit le responsable du relais de la part de la BDP :

  • listing des réservations pour passage de la navette (1 à 2 fois par mois selon les cas)
  • avis de passage du bibliobus (2 à 3 fois par an quand il passe)
  • catalogues de formation (semestriel ? stage par stage ? 40 avis si 40 stages dans l’année !)
  • formulaire annuel de statistiques qui peut s’accompagner de la mise à jour de la fiche signalétique de la bibliothèque, de la liste des membres de l’équipe
  • bulletin de liaison (1 fois par mois à une fois par an selon les cas) complété par des numéros spéciaux agendas culturels, animations ; voire version électronique ou fax hebdomadaire.
  • sélections documentaires... jusqu’à faire des listes de nouveautés comme en BM
  • liste, classeur, fascicule des expositions itinérantes et autres outils d’animation
  • annuaire des bibliothèques du réseau
  • bilan annuel du réseau et de la BDP
  • documents de communication pour animations, promotion, etc.

Comment le responsable gère-t-il ce flot d’informations ? Quelle transmission à l’ensemble d’une équipe composite, fluctuante ? Quelle hiérarchie réalisons-nous dans l’émission pour que la réception soit bonne ?
Quel développement des rubriques sur les sites web de BDP et quelle interactivité dans l’information sur les sites : quelle place est-elle faite aux bibliothécaires du réseau ? Les aide-t-on à communiquer avec la BDP, avec leur public ?

Un bref échange sur le ciblage du bulletin a conclu cette partie : faut-il s’adresser différemment aux élus et aux bibliothécaires ? Le bulletin est -il pour tout le monde ? Que lit un élu des informations transmises par la BDP ?

Relation plus institutionnelle avec l’administration et les élus, ou : Comment faire savoir ce que l’on fait et à qui faire savoir ?

L’information en direction de la hiérarchie semble poser problème. La participation à des réunions, auxquelles les bibliothécaires sont conviés, voire convoqués, ne suffit pas.
Nombreux sont ceux qui sont désemparés pour faire remonter des informations ou faire passer des dossiers, notamment à cause d’un empilement hiérarchique qui accentue la lourdeur administrative. Peu de directeurs de BDP s’adressent directement au directeur général des services, mais plutôt au directeur de la culture ; le filtre de son adjoint ou d’un autre encore en dessous ne facilite pas l’arrivée de l’information à un destinataire... pas toujours défini : le Président du Conseil général lui-même ?

Il s’agit pour le directeur de la BDP d’un problème de positionnement : se situer dans l’organigramme du conseil général, trouver sa place et ses interlocuteurs et donc une écoute et une reconnaissance.

La communication avec les élus peut être plus claire en ce qui concerne les courriers et les délégations de signature. Certains se voient interdire toute communication orale avec les élus, avec les conseillers généraux notamment, alors qu’ils ont plus de latitude avec les maires. Certains ne signent aucun courrier et encore moins un courrier aux maires et tout passe par l’administration. Là encore, tout est affaire d’usage et de positionnement. Dans tous les cas, il faut soigner la tournure : parler positif, parler court, parler clair.

L’information et la communication se situent dans une stratégie d’objectifs (faire connaître la BDP et son action, améliorer le service au public) et aussi dans une stratégie de moyens pour atteindre ces objectifs. Il s’agit donc de faire passer le positif, ce n’est pas en se plaignant que ça va avancer !

Et curieusement, si la pause café ne paraît pas le meilleur lieu pour informer l’équipe, les cocktails et autres vernissages semblent le bon endroit pour toucher les élus !

Il semble plus difficile pour l’administration de contrôler l’oral que l’écrit. Dans tous les cas certains sentent la méfiance de la hiérarchie et du politique ; c’est sans doute là un déficit de communication qu’il faut chercher à résoudre même si le bibliothécaire et la BDP peuvent être les instruments de la communication du président ... Ce qui n’est pas scandaleux en soi.
Un autre moyen de faire passer les idées de la BDP est de faire signer l’éditorial du bulletin ou un point de vue au président du conseil général ou au vice-président à la culture... mais n’y aurait-il pas là instrumentalisation des élus par les fonctionnaires ?

Bref, interdits ou pas interdits, toutes les stratégies, fussent-elles de contournement, sont employées.

Les rapports entretenus avec le service de la communication externe, le cabinet, la presse et les médias

Là encore les positions sont très différenciées et chacun a, entre autonomie et soumission, du chemin à parcourir.

Deux des arguments avancés en sont l’illustration :

  • Le fait d’avoir à rédiger, maquetter, présenter est une forme d’auto-formation au décryptage de l’image et de l’écrit, et cela entre dans nos missions.
  • La collaboration avec le service communication évite le bricolage et professionnalise le résultat tout en s’inscrivant bien dans la communication globale du conseil général.

La tendance générale semble être à un passage obligé, si ce n’est souhaité, par le service communication.
En tous cas, faire traiter la communication par des professionnels de la communication, du graphisme, du journalisme et adopter un langage adapté à celui vers qui on veut communiquer paraît essentiel.

Conclusion en forme de question sous-jacente au débat

Qui, dans la BDP, s’occupe de toutes ces questions ? Faut-il inclure la mission d’information et de communication dans un descriptif de poste spécifique au sein de l’équipe ?

 

Managers et styles de management

Atelier 3 animé par Patrice Dubourg , consultant, et rapporté par Nathalie Clerc , Directeur de la BDP de l’Indre

 

La question est double : quel style de management convient à qui et convient-il de changer de style en fonction des situations ?

Le management abordé dans cet atelier ne concerne que le management opérationnel au sein de l’équipe et non la conduite des relations extérieures de l’institution.

Le style directif / autocratique

L’objectif du manager est de fournir la meilleure réponse technique aux situations rencontrées.

Mode de décision : seul

Avantages : rapide, efficace, permet de traiter l’urgence.

Inconvénients : peu motivant, peu créatif, possibilité de résistance de l’équipe.

Condition d’efficacité : le manager est techniquement supérieur à ses collaborateurs.

Version négative : autoritarisme.

Le style relationnel / bienveillant

L’objectif du manager est de rassembler autour de lui, de créer un groupe.

Mode de décision : seul, avec avis des collaborateurs

Avantages : sentiment d’appartenance, entraide au sein du groupe.

Inconvénients : confusion entre la vie personnelle et professionnelle, isolement du service qui peut devenir un état dans l’état.

Condition d’efficacité : les collaborateurs " admirent " le responsable.

Version négative : paternalisme.

Le style démocratique / participatif

L’objectif du manager est de susciter des échanges et des réflexions de groupe afin de traiter les situations rencontrées de façon complète.

Mode de décision : en équipe avec prééminence du responsable.

Avantages : motivant, suscite la participation, permet de gérer la complexité.

Inconvénients : peut se heurter au refus de participation, de prise de responsabilité.

Condition d’efficacité : chacun des collaborateurs reconnaît les compétences des autres.

Version négative : démagogie.

Le style délégatif / laisser faire

 

L’objectif du manager est de susciter la créativité des collaborateurs et la solidarité du groupe.

Mode de décision : en équipe.

Avantages : développe l’autonomie et la responsabilisation.

Inconvénients : prend du temps, manque de structure, risque d’indépendance.

Condition d’efficacité : relations de confiance dans l’équipe.

Version négative : Anarchie, le management " copain ".

Il apparaît au fil des échanges, qu’il est très difficile de passer d’un style de management à un autre. Sans doute y a-t-il autant de styles que de situations et de personnes, chacune, en fonction des réalités et de sa personnalité, composant avec tous les éléments de tous le styles. C’est ce qu’a montré une séance de mise en commun de réactions des participants à l’atelier à des problèmes concrets au sein d’un service : retards injustifié de personnel, demande de prise de responsabilité par une personne incompétente...

Conclusion

La conclusion est ouverte par la question de la résistance des personnes au changement... Comment appréhender les personnes qui y sont hermétiques ?

Selon Patrice Dubourg, il convient garder en tête l’idée selon laquelle, en cas de changement, l’individu affecté par celui-ci perd nécessairement de son pouvoir. Il faut donc de se demander ce que perd l’individu au changement, de façon à mettre lucidement en regard les gains et les pertes. Il a été également signalé que les phénomènes de groupe ont tendance à conforter la résistance des individus au changement.

Se former à la médiation

Atelier 2 animé et rapporté par Françoise Hecquard, Directrice de la BDP des Yvelines , et Annie Dourlent, Directeur de la BDP d’Ille-et-Vilaine

 

Nous avons préparé l’atelier en proposant quatre axes de réflexion à l’ensemble du groupe. Ce que nous rapportons ici, n’est ni exhaustif, ni définitif ; cela traduit simplement la mise en communs de réflexions sur une heure et demie d’atelier seulement.

La première question consistait à se demander ce qu’est cette fameuse médiation à laquelle il conviendrait de se former.

Quatre grandes fonctions impliquant la médiation ont été retenues :

  • la négociation, la recherche d’accord
  • la transmission de savoir, d’état d’esprit, d’attitude
  • la création d’ouverture vers, l’ouverture d’accès à...
  • la facilitation des rencontres

Nous avons tâché de démarquer la médiation de la simple information : la médiation est une forme de communication basée sur le dialogue, l’échange, la création de liens. Elle vise à créer des passerelles entre les personnes, les compétences, les points de vue.

Il convient de bien distinguer information de communication. Dans l’information, il n’y a pas échange, mais univocité du message de l’émetteur vers le récepteur. La communication suppose le retour, l’échange, l’inter-modification des messages échangés.

La deuxième question consistait à se demander en quoi la médiation concerne les BDP.

Le Bédépiste, a-t-il été dit, est un médiateur tous azimuts : il doit créer du lien avec de très nombreux interlocuteurs ; il est souvent en situation de négociation ; il doit former les responsables à des situations de médiation dans leurs bibliothèques et dans leurs communes.

Si la BDP, qui anime un réseau, ne met pas en œuvre son rôle de médiateur, c’est tout le système qui peut disfonctionner.

Certains se sont demandés si l’on n’était pas encore beaucoup, beaucoup trop, dans le mode de la prescription vis-à-vis des bibliothèques partenaires, plutôt que dans la médiation. Il ne s’agit pas de donner un catalogue de consignes aux partenaires, mais bien d’être à l’écoute et d’observer le terrain.

Il a été débattu du fait de savoir si la médiation n’est pas, au fond, une technique pour faire admettre un modèle qui serait imposé ? Le débat a posé la question de l’usage de la médiation comme manipulation pour arriver à des fins finalement imposées à l’avance... Pour rester dans la médiation, il faut garder une attitude active de réceptivité, d’écoute, de participation.

La suite de l’atelier a consisté à caractériser la médiation pour en faire un peu le paysage au sein de la BDP.

Les activités où la médiation est mise en œuvre :

  • Partenariat et collaboration
  • Accompagnement
  • Conseil
  • Accueil

La conclusion est donc que, dans les équipes, il y a beaucoup de personnes concernées par la médiation.

Les types d’interlocuteurs qu’on peut avoir en situation de médiation dans les BDP  :

  • Equipe
  • Elus locaux des communes, du conseil général
  • Fournisseurs
  • Responsables de bibliothèques
  • Intervenants...

Les contextes de médiation :

  • Relation hiérarchique (duel ou duo ?)
  • Collaboration
  • Conflit
  • Prestation de service
  • Consommation

Les supports possibles d’une situation de médiation

Animation (nourriture, boisson, gastronomie)
Réunions
Téléphone
Journaux départementaux
Tournée
Rendez-vous
Stages de formation

La formation à la médiation

Le dernier point, insuffisamment traité du fait du manque de temps concernait la formation à la médiation.

Qui forme-t-on à la médiation ? Les responsables de secteurs
Chefs de services
Formateurs
Chauffeurs
Il faut former donc tout le monde, y compris les responsables des bibliothèques partenaires.

Former à la médiation, pourquoi ?

Savoir écouter
Savoir dire oui, non, savoir se positionner
Savoir faire des critiques constructives
Savoir reformuler, argumenter, savoir se taire
Savoir différencier la personne et la fonction (pour soi-même et pour les autres)
Savoir se distancier d’une situation
Savoir distinguer les enjeux et les objectifs de chacun
Savoir s’adapter
Savoir élaborer des stratégies
Savoir gérer ses émotions dans la situation de communication dans laquelle on est engagé (il ne s’agit pas de les étouffer, mais de s’en servir comme d’un outil supplémentaire.)

Comment se former à la médiation ?

  • Par la formation proprement dite
  • Par un état d’esprit permanent d’échange au sein de l’équipe
  • Par le tutorat : ceux qui savent accompagnent les autres ( compétences ou qualités au sein de l’équipe ou aide d’un intervenant extérieur, d’un coach...)
  • Par le travail sur la créativité : il faut avoir de l’imagination pour trouver ou proposer des solutions, pour modifier des démarches ou des comportements.

Sous l’organigramme, le statut, la fonction, la fiche de poste et l’organisation du travail

Atelier 1 animé par Didier Guilbaud, Directeur départemental des bibliothèques et de la lecture de Touraine, et Dominique Lahary, Directeur de la Bibliothèque départementale du Val d’Oise
Restitution des débats par Dominique Lahary

 

I - L’organigramme impossible par Didier Guilbaud

Partons d’une situation idéale et supposons

  • que nous ayons à mettre en œuvre une BDP (toute neuve),
  • et que nous soyons amené à recruter du personnel dans ce cadre.

En fonction des missions de l’établissement, nous serions amenés à établir un organigramme et des fiches de poste.

Je me souviens encore d’avoir dû batailler devant un bureau municipal parce que, la responsable de la section Jeunesse étant partie, un maire adjoint avait imaginé de la remplacer par un bénévole retraité.

Pour ce faire, nous nous référerions au statuts et aux missions générales de la BDP, tels que définis - le cas échéant - par l’organigramme du Conseil général et le Plan de développement de la BDP, s’il y en a un.

Mais nous ne sommes jamais dans une situation idéale ! Nous sommes soumis à diverses contraintes :

1°) Les contraintes ordinaires :

  • Les missions de la BDP qui comprennent :
    • Le conseil,
    • L’action culturelle
    • La formation
    • La diffusion des documents
  • La technicité des personnels et l’émergence de nouveaux métiers :
    • L’informatique " spécialistes " en informatique (bibliothécaires ou non)
    • La communication " spécialistes " en communication (bibliothécaires ou non)
    • L’administration personnels administratifs

2°) Les contraintes extérieures : le métier et les statuts

3°) La contrainte absolue : l’histoire de l’établissement

  • La culture de l’établissement, les " pratiques " depuis ses origines (ex. BCP, ou BCP 82, etc...)
  • son histoire dans le cadre plus général de l’histoire des BDP,
  • les parcours individuels des agents en poste et les fonctions exercées

Pour éclairer mon propos, je vous un...

 

Récit d’expérience :
la mise en œuvre en pratique de l’organigramme et des fiches de poste à la Bibliothèque Départementale de Touraine à compter de 1998

1°) L’existant :

  • L’histoire :
    • Une BCP créée 1945, divisée par des conflits internes, en particulier depuis la Décentralisation. Un audit commandité par le Conseil général et la DRAC-Centre. Une Décentralisation difficile, le départ de la directrice antérieure.
    • L’existence d’un organigramme hiérarchique, établi en fonction du statut et des grades des agents.
  • L’objectif : mise à plat des missions des agents (fiches de poste), en fonction des objectifs de l’établissement (plan de développement), et réalisation d’un organigramme fonctionnel

2°) L’organigramme : les pistes

  • Fonctionnel : qui fait quoi ?
  • Hiérarchique : comment s’organisent les relations hiérarchiques ?
  • Géographique : les antennes (annexes de Loches et Chinon) et la répartition du territoire

La réalisation de l’organigramme : Elle symbolise l’activité de la Direction Départementale des Bibliothèques et de la Lecture de Touraine est organisée autour de 3 axes :

  • les missions de conseil et de suivi des subventions
  • les missions de diffusion des documents (acquisitions, traitement, diffusion), relevant du travail interne et de missions de territoire
  • les actions transversales : action culturelle, formation, informatique, administration

3°) Les fiches de poste

A - Les différentes fiches de poste

Pour ce qui concerne la filière culturelle et technique 3 fiches de poste types ont été élaborées :

  • conservateur et bibliothécaire : concernent le Directeur Départemental des Bibliothèques et de la Lecture de Touraine, les conservateurs et bibliothécaires aux responsabilité diverses (acquisition, réservations, action culturelle)
  • Assistant / assistant qualifiés : concernent les assistant et assistants qualifiés de conservation dont les missions portent plus particulièrement sur le traitement intellectuel des documents, la relation dans le cadre d’un territoire avec les bibliothécaires volontaires, la participation à l’action culturelle ;
  • Agent de logistique et d’accueil : concernent
    • les " chauffeurs " (vocabulaire qui demeure), qui avec la disparition du bibliobus exercent des fonctions de logistique de transport, de soutien aux activités d’action culturelle,
    • le personnel affecté à l’équipement (traitement matériel des documents)

B - Fiches de poste et tâches

Un relevé des tâches des agents avait été préalablement élaboré. La révision des fiches de poste agent par agent laisse apparaître une difficulté importante de faire cadrer ce qui relève de la définition du poste et les activités réellement exercées.

C - Statut et poste

Une grille des fonctions avait été élaborée, en tenant compte des " données " statutaires, dont la description des missions et fonctions des agents reste sommaire.

D - Grille d’élaboration de la fiche de poste

DÉNOMINATION DU POSTE

Lieu d’exercice
Statut (titulaire, contractuel)
Activité (100% ou moins)
Grade

1°) DÉFINITION DU POSTE
Missions
Fonctions
Caractéristiques spécifiques du poste

2°) ACTIVITÉS PRINCIPALES DU POSTE

3°) ACTIVITÉS SECONDAIRES DU POSTE

4°) COMPÉTENCES TECHNIQUES ET APTITUDES PROFESSIONNELLES PARTICULIÈRES REQUISES POUR CE POSTE
Moyens matériels

5°) SITUATION ET CONTEXTE
Position hiérarchique
Contraintes horaires
Évaluation

Conclusion : Pourquoi parler d’ " Organigramme impossible " :

En raison des

  • Contradictions entre tâches réelles et caractéristiques spécifiques des missions des agents
  • Contradictions entre le statut et les missions réelles
  • tradictions entre la géographie des " dessertes " et les missions internes (liées au circuit du document)

II - La fonction est-elle dans le statut ? par Dominique Lahary

Mettons en perspective les notions de poste, de métier et statut :

  • Les deux premières ont été inventées ou réinventées pour les besoin de la gestion des ressources humaines dans les entreprises et les administrations :
    • le poste de travail correspond à un premier niveau d’abstraction puisqu’il est réputé indépendant de la personne qui l’occupe ;
    • le métier définit à la fois une aire de mobilité d’un salarié et une aire de recrutement. C’est l’ensemble des poste de travail qu’un individu peut occuper sans formation lourde préalable.
  • Du point de vue de la gestion des ressources humaines, le statut est " du mécanique plaqué sur du vivant "
     [1] : un ensemble de règles formelles contraignantes de classement et de progression.

Il faut bien voir que les définitions fonctionnelles contenues dans les textes statutaires ne sont pas issus d’une analyse fonctionnelle d’où on aurait déduit une architecture de cadres d’emploi. C’est exactement l’inverse : l’État, ayant produit une architecture statutaire, la justifie a posteriori en déclinant des définitions dont le formalisme saute aux yeux.

C’est ainsi que les conservateurs " Constituent, organisent, enrichissent, évaluent, exploitent les collections ", que les bibliothécaires " participent à la constitution, l’organisation, l’enrichissement, l’évaluation et l’exploitation des collections " et que les assistants qualifiés " assument des responsabilités particulières dans le traitement, la mise en valeur, la conservation des collections ".

Des agents qualifié du patrimoine de 2ème classe peuvent être chargés de " tâches qui nécessitent une pratique et une dextérité particulière ", les agents qualifiés de 2ème classe de " Tâches d’une haute technicité " et les agents qualifiés hors classe de " tâches d’une très haute technicité ".

Quant au fait que les assistant de conservation de soient chargés sans autre précision que des " travaux courants " et que les agents du patrimoine n’accueillent pas le public, c’est tout simplement le produit de négociations avec des organisations syndicales qui ont obtenu la levée de sévères quotas initialement prévus sur le nombre d’assistants qualifiés et d’agents qualifiés et un plus grand nombre d’intégration d’agents en place dans ces deux cadres d’emplois [2].

Les organigrammes fonctionnels ne peuvent donc guère se fonder de façon rigide sur les définitions fonctionnelles des cadres d’emplois, pas plus que les organigrammes hiérarchiques ne peuvent être calqués mécaniquement sur l’empilement statutaire.

L’architecture statutaire fournit cependant un cadre de travail pour distribuer de façon souple les responsabilités, tandis que les réussites aux concours et les promotions internes sont selon les cas l’occasion de modifier les fonctions et responsabilités d’un agent ou de consacrer une évolution déjà accomplie [3].

Références des textes statutaires (filière culturelle territoriale)


III - Débat

La relation avec la démarche générale du Conseil général

Il est préférable quand cela est possible que la démarche de fiche de poste et d’organigramme menée à la BDP s’inscrive dans le cadre d’une démarche générale de la collectivité appuyée sur un organigramme général des services.

La fiche de poste

Certains plans types de fiches de poste mentionnent le fameux triptyque des compétences : savoir, savoir faire, savoir être. Cette dernière notion fait parfois l’objet de fortes résistances qui peuvent s’exprimer par le voie syndicale.

Si l’établissement de fiches métier est utile, il importe de ne pas les confondre avec de véritables fiches de poste, plus précises. Même la fonction de chauffeur de bibliobus peut différer entre une centrale et une annexe de BDP.

La description de tâches précises et de responsabilités individuelles ne doit pas faire obstacle à une reconnaissance de polyvalence.

La fiche de poste peut être utile en cas de conflit. Mais elle peut à l’inverse être source de conflits. On peut craindre une lecture restrictive des définitions fonctionnelles statutaires ou de la fiche de poste : " je ne fais pas ce qui n’est pas écrit ", avec parfois un appui syndical à ces démarches. Une clause générale peut être insérée dans chaque fiche de poste pour contribuer à prévenir ces réactions [4] .

Évaluation et objectifs

Des participants se sont demandés si l’évaluation devait se faire d’après la fiche de poste, base statique mais exhaustive, ou sur objectif, base dynamique mais plus ponctuelle.

La difficulté de fixer des objectifs quantifiables a été soulignée.Organigramme fonctionnel, organigramme hiérarchique

La difficulté de résoudre les contradictions entre organigrammes fonctionnels et organigramme statutaire a été soulignées :

  • Des agents de catégorie A peuvent ne considérer que l’aspect bibliothéconomique de leur classement et refuser un rôle d’encadrement, en s’appuyant le cas échéant sur une interprétation de la définition fonctionnelle du statut de leur cadre d’emploi. Mais on peut également charger des agents de catégorie B d’un rôle d’encadrement.
  • Technicité et/ou encadrement ? Il faut rappeler que la fonction publique dissocie le grade et l’emploi [5] et que l’autorité territoriale dispose de la liberté de concevoir ses organigrammes.

Mais on peut finalement, comme le propose un directeur de BDP, " attendre le plus de ceux qui gagnent le plus ".

La difficile gestion des avancements et des promotions

Les quotas d’avancement de grade [6] et de promotion interne [7] apparaissent très limitatifs et ne permettent pas de promouvoir selon une logique interne au service ou à la collectivité.

A l’inverse, la nomination par promotion interne, qui nécessite généralement de choisir entre des agents remplissant également les conditions, peut être source de conflits qui durent parfois des années. Ce sont souvent des moments compliqués pour les équipes.

Il arrive que des agents promus refusent de nouvelles responsabilités. Dans la filière administrative, l’importance des effectifs concernés permet d’associer plus clairement à une promotion un véritable changement de poste. Les choses sont plus difficiles dans nos structures à faibles effectifs.

Les rigidités de la Fonction publique territoriale

On se heurte en définitive aux rigidités de la fonction publique territoriale. Celle-ci ne permet guère de reconnaître les acquis de la formation et de l’expérience et le cloisonnement entre filières est important [8] .

Notes

[1] Définition du rire selon le philosophe Henri Bergson, in : Le rire.

[2] Voir Dominique Lahary, " Sous l’organigramme, le statut ? " et " Un peu d’histoire, ou comment les qualifiés ont été requalifiés et la lecture publique promue " in >I>Bulletin d’informations de l’ABF n°162, 1994,http://membres.lycos.fr/profess/textes/162organigramme.htm ethttp://membres.lycos.fr/profess/textes/162histoire.htm.

[3] Voir Dominique Lahary, " Que faire des statuts ? Pour une approche pragmatique du cadre statutaire territorial " in Bulletin d’informations de l’ABF n°193, 2201, http://membres.lycos.fr/profess/textes/quefairedesstatuts.htm.

[4] Chaque fiche de poste du personnel de la Bibliothèque départementale du Val d’Oise comporte la phrase suivante : " Participation ponctuelle ou périodique à une tâche concernant l’ensemble du service en raison de son urgence, de la nécessité de recourir à un grand nombre de personnes ou des compétences personnelles de l’agent ".

[5] " Le grade est distinct de l’emploi. Le grade est le titre qui confère à son titulaire vocation à occuper l’un des emplois qui lui correspondent ", loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires,http://www.legifrance.gouv.fr/WAspad/.

[6] Dans la filière culturelle territoriale, l’avancement de grade au sein d’un même cadre d’emplois est soumis à des quotas en catégorie B (assistants et assistants qualifiés de conservation) et la nomination au grade de conservateur en chef est limitée par un arrêté interministériel.

[7] Exception à la règle du recrutement par concours, la nomination dans un cadre d’emploi immédiatement supérieur par promotion interne se fait à raison d’une pour cinq recrutement par concours ou mutation d’une autre collectivité, le calcul se faisant par collectivité non affiliée à un centre de gestion ou entre toutes les collectivités affiliées à un même centre de gestion.

[8] On peut passer d’une filière à l’autre par concours interne et pour certains cadres d’emplois par promotion interne. Par ce dernier mécanisme, il est possible de sortir de la filière culturelle (vers la filière administrative, mais pas d’y entrer.

 

Les relations au sein de l’équipe

Patrice Dubourg , Consultant, For’Rom France

 

La séance de travail proposée est destinée à aborder les questions suivantes :

  • la motivation,
  • l’évolution du groupe ,
  • la notion d’appartenance au groupe.

1. La motivation : un concept ambigu

Premier jeu de rôles : la conception du service public.

Thème : organisation d’une journées portes ouvertes.
Deux agents de logistique parlent de l’organisation et de la surveillance d’une semaine portes ouvertes incluant un samedi et plusieurs soirées en semaine jusqu’à 22 heures.

Définition : la motivation est l’énergie mise en action par un individu pour combler un manque.

Formule : manque + possibilité de combler le manque = énergie pour l’action visant la satisfaction.

L’une des conséquences de cette formule est que lorsque le manque est comblé, la motivation tend à disparaître. Il conviendrait donc de maintenir une satisfaction incomplète du manque pour garder un niveau de motivation élevé !... Cela fait penser à de la manipulation.

Les différentes études conduites sur la notion de motivation traduisent cette ambiguïté du concept :

Pas de démonstration de l’existence d’un lien entre la satisfaction au travail et l’amélioration de la productivité

Par contre, il existe un lien entre l’insatisfaction et l’augmentation du turn-over et ou de l’absentéisme.

Que faire ?

Trois erreurs à éviter
Cinq leviers à utiliser

Les erreurs à éviter

1ère erreur : Chercher à " motiver le personnel " au lieu de susciter la motivation. La motivation, en effet, est un phénomène interne à l’individu. Il est possible de fournir les moyens à une personne de se motiver, mais il est impossible de la motiver.

2ème erreur : Penser que l’interlocuteur est motivé par les mêmes choses que soi, ce qui est appelé un effet de projection. Les théories psychologiques nous donnent des outils pour prendre la distance nécessaire.

3ème erreur : Croire que les individus les plus motivés sont les plus faciles à manager. Plus une personne est motivée, plus elle va s’investir dans son travail et, de ce fait, défendre ses opinions, ses valeurs, etc. Ce qui implique qu’elle défend ses convictions et ses attentes vis-à-vis de sa hiérarchie.

Cinq leviers pour agir

1- Une organisation du travail

Suppression des contraintes superflues
Mise en valeur des aptitudes individuelles

2- Des styles de management adaptés

aux situations
aux personnes

3- Un positionnement clair

Faire connaître ses attentes
Connaître les attentes et projets d’équipe 4- Prendre en compte

des souhaits et spécificités de chacun
dans le cadre des nécessités et des objectifs du service

5- Une ambiance d’équipe qui permet la cohésion

développant le sentiment d’appartenance
favorisant le dépassement des contraintes
fondées sur les valeurs telles que l’équité, la justice, l’efficacité et le respect de l’autre...

2. L’évolution du groupe

Second jeu de rôles : la conception de l’accueil en bibliothèque.

Thème : accueillir différemment.
Deux agents parlent des nouvelles idées du directeur sur l’intérêt d’accueillir avec des animations autour de thèmes lectures.

L’efficacité d’un groupe repose sur deux facteurs :
la réalisation des tâches,
la qualité de l’ambiance.

Le niveau d’évolution sur ces deux facteurs va déterminer la capacité d’évolution du groupe et donc sa capacité à intégrer de nouvelles conceptions du travail.

La réalisation des tâches sera facilitée par :

la définition d’objectifs clairs, précis et réalisables la définition de méthodes de travail efficace et connues de tous ? une attention portée aux résultats obtenus.

La qualité de l’ambiance sera facilitée par :

la gestion des conflits ? l’organisation des échanges et de la communication ? la responsabilisation à l’égard des objectifs.

Ce qui se traduit par le diagramme suivant :

Agir en fonction de l’évolution de l’équipe :

Pour cela, il s’agit de se poser deux questions :

La progression dans la tâche ?

Difficile / Normale / Facile

La qualité de l’ambiance ?

Peu agréable / Détendue / Conviviale

Exemple 1 :
Ambiance : entre détendue et conviviale
Tâche : entre difficile et normale

A partir des réponses, il est possible d’utiliser le diagramme de la façon suivante :

Dans ce cas, il faut se focaliser sur les méthodes de travail, afin d’améliorer l’efficacité et le confort du groupe.

Exemple 2 :
Ambiance : un peu moins que détendue
Tâche : progression plus que facile

Le diagramme préconise l’action suivante sur le groupe :

A partir des réponses, il est possible d’utiliser le diagramme de la façon suivante :

Il s’agit dans ce cas, de se focaliser sur la gestion des échanges au sein du groupe, tant sur le plan de la qualité des relations que sur celui de la rapidité et de la fiabilité des informations qui circulent entre les différents membres du groupe, ou bien d’un groupe à un autre. Par ailleurs, cet exemple est intéressant, car il montre que lorsque le manager aura réglé les difficultés liées à la circulation de l’information, le groupe va se trouver dans le carré " Distance ", ce qui signifie que le rôle du manager va être de prendre un peu plus de distance par rapport au fonctionnement du groupe pour se centrer sur les objectifs à plus long terme et sur les niveaux de délégation en rapport avec ces objectifs.

3. Les niveaux d’appartenance

Le sentiment d’appartenance peut s’exprimer à trois niveaux

le niveau physique le niveau psychologique le niveau spirituel

Ces trois niveaux d’appartenance vont être illustrés sur scène par la réalisation d’une tâche.

Thème : Deux sous-groupes ont pour objectif de construire un module avec des cartes et des trombones.

Niveau physique
Les membres du groupe sont réunis pour des motifs matériels

niveau de rémunération
confort personnel
aspects pratiques
aspects honorifiques

Niveau psychologique
Les membres du groupe sont réunis pour des motifs émotionnels

plaisir d’être ensemble
sentiment d’estime, de reconnaissance
relations personnalisées

Niveau spirituel
Les membres du groupe sont réunis pour des motifs personnels

valeurs communes
réalisation de soi
volonté de se dépasser
finalité qui est au-delà du groupe

Cohésion du groupe
La réaction aux contraintes (externes ou internes au groupe) indique le niveau d’appartenance au groupe.

Appartenance physique : les contraintes amènent l’explosion du groupe.

Appartenance psychologique : les contraintes génèrent un renforcement du groupe, un resserrement des liens entre les membres du groupe et des stratégies de défense et de préservation de l’existence du groupe.

Appartenance spirituelle : les contraintes sont perçues comme une opportunité et provoquent de la créativité et utilisent les contraintes comme une source de développement supplémentaire.

4. Les résultats des votes

Les spectateurs des jeux de rôles avaient la possibilité de voter après chaque jeu de rôles en estimant leurs positions personnelles vis-à-vis des deux positions exprimées (une position de résistance à la nouveauté et une position d’attirance pour la nouveauté) et une estimation de la position de son équipe.

Position de résistance :

Forte : 3 / Moyenne : 2 / Faible : 1

Position d’attirance :

Forte : 3 / Moyenne : 2 / Faible : 1

RESISTANCE

ATTIRANCE

3

2 1 3 2

1

Les résultats sont les suivants : Conception du service public :

Directeur de BDP Position de résistance faible : 0,5 (entre résistance faible et attirance faible) avec des variations allant de " Résistance moyenne " à " attirance moyenne ".

Equipe : Position d’attirance faible : 1,7 (entre faible et moyenne) avec des variations allant de " résistance faible " à " attirance forte ".

RESISTANCE

ATTIRANCE

3

2 1 3 2

1

Directeurs :

       

Équipe :

       

Ces différences existent aussi bien au niveau local (entre une équipe et sa direction) qu’au niveau global (entre la population des directeurs et celle des équipes).
Il est à noter qu’il existe une grande variation par rapport à la moyenne, ce qui signifie que les variations personnelles sont très importantes.

 

La bibliothèque, les populations, l’espace-temps : Pour une conception vraiment territoriale de la lecture publique

Dominique Lahary, Directeur de la Bibliothèque départementale du Val d’Oise

 

Le territoire est [...] un " mille feuille " ; [...] un " point d’empilement instable entre de multiples réseaux se déployant à des échelles différentes ", [...] un " portefeuille de réseaux " [1].

Peut-être sommes-nous travaillés par ce temps rêvé où nous, bibliothécaires, pensions être dans une double maîtrise :

  • maîtrise du territoire, c’est-à-dire de sa population : chaque bibliothèque avait vocation à attirer la population d’un périmètre donné, toute la population, dans toutes ses composantes : on calculait en pourcentage le « taux de pénétration » et désignions le reste sous l’expression « public à conquérir » ;
  • maîtrise de l’offre documentaire, c’est-à-dire de la production éditoriale : chaque bibliothèque se faisait un point d’honneur à embrasser l’ensemble du champ éditorial pour le filtrer afin d’aboutir à une collection encyclopédique équilibrée - devant l’énormité de la tâche, elle consentait par commodité à segmenter par support, par tranche d’âge, par domaine.

Cette double maîtrise exprimait des valeurs professionnelles qui, malgré l’impossibilité d’un accomplissement total (on n’attire jamais toute la population, on ne peut acquérir tout ce qu’on voudrait), reposaient sur un idéal universaliste : tous les contenus (légitimes) pour toute la population.

Et si ces valeurs, si cet idéal nous empêchaient de comprendre ce qui se passe, ce que nous faisons, ce à quoi nous pouvons servir ?

Territoires et populations

Des géographes comme Jean-Paul Laborie [2] l’ont mis en évidence : tous les territoires ont connu durant ces trente dernières années une profonde mutation de leurs activités et de leur population.

Il y a de moins en moins de bassins complets où toute la vie s’organise autour d’un centre, de zones où une part majoritaire de la population habite, travaille, fait ses courses et exerce ses activités culturelles et de loisir.

Le choix des zones d’habitats n’est plus un choix de zone de vie et encore moins de travail. Dans nombre de petites et moyennes communes, une part croissante de la population se renouvelle, habite mais trouve ailleurs emploi et approvisionnement en biens matériels et culturels.

Les bibliothèques dans les territoires

Dans ce contexte, une bibliothèque n’a pas forcément vocation à attirer l’ensemble des couches de population d’un quartier, d’une commune ni même d’un ensemble de communes. Elle peut être considérée comme un équipement de proximité, reconnue comme lieu de service et d’approvisionnement par certaines couches ou certains membres d’une famille : dans la vision la plus schématique, les enfants jusqu’au collège et les adultes les moins mobiles.

D’autres bibliothèques ou « médiathèques », comme ont dit, attirent au gré de l’abondance ou de la variété de leur offre en terme de support et de places assises, mais aussi de leur situation sur les trajets de migration journalière ou hebdomadaire. Une bibliothèque peut même attirer en elle-même, justifier un déplacement même si elle n’est pas à proximité d’un autre équipement ou commerce.

Dès lors, on voit qu’un maillage dense est indispensable et cet effet de proximité se mesure non en kilomètres, mais en minutes : au-delà de 15 à 20, le public de proximité ne vient guère [3].

Deuils et ajustements

Cette constatation contrarie l’idéal de l’offre encyclopédique. Celui-ci ne correspond guère à la répartition des demandes entre équipements de proximité et équipements polarisants. Elle n’a d’ailleurs jamais été exercée sur tous les supports, puisqu’en deçà d’une certaine taille, on ne trouve plus de vidéo, puis plus de CD [4].

Peut-être nous faut-il faire ce deuil qui consacre, sinon la renonciation à l’ambition encyclopédique, du moins l’impossibilité de son exercice local. Michel Bouvy tenait à « cette idée essentielle selon laquelle les besoins [sont] partout qualitativement identiques » [5]. Oui, mais on ne pense pas à trouver de tout partout. On n’a pas non plus ne serait-ce que la place de proposer tout partout. Mais on peut le faire venir, grâce aux catalogues en ligne et aux navettes.

Cela remet en cause à la fois notre référentiel statistique et les fondements du contrôle technique (« l’équilibre des collections »).

Tout ce qui rapporte les indicateurs de moyens à la population communale (le taux d’inscrits, la surface, le personnel, les dépenses d’acquisition) est en partie inadapté.

Le fameux taux d’inscrits, qui mélange allègrement les habitants de la commune et les autres, mesure éventuellement un taux d’attractivité, mais non la proportion de population communale qui fréquente l’établissement. On sait d’ailleurs que la mise en place de cartes uniques de réseaux intercommunaux entraîne une réduction technique du nombre d’inscrits puisqu’on met fin aux doubles comptages.

Il est donc temps de penser à construire de nouveaux outils, sans bien sûr briser les anciens ne serait-ce que pour des raisons de continuité, et parce qu’un outil imparfait, c’est toujours un outil.

Temps aussi de commencer à en déduire des critères pour les aides financières nationales... et autres.

Deux outils approximatifs mais bien utiles : l’intercommunalité... et le département

Tout ce qui institutionnellement permet de dépasser le cadre intercommunal est bienvenu.

L’intercommunalité est une occasion à saisir : elle permet de rapprocher en partie le niveau de gestion, mais aussi, ce qui est important, le périmètre territorial de la décision politique des mouvements et comportements réels de population.

De les rapprocher, de plus ou moins loin. Ne rêvons pas à une correspondance entre territoires politiques et territoires géographiques qui n’existent d’ailleurs pas tant ils sont interpénétrés [6].

De même, le niveau départemental, mais sans doute aussi, même si c’est moins clair, le niveau régional, sont des outils imparfaits et utiles pour équilibrer et mettre en œuvre des dispositifs et des services qu’un sain principe de subsidiarité peut placer légitimement à ce niveau.

Le réseau c’est la combinaison de réseaux

Ne cherchons pas à reporter à un niveau supérieur notre rêve perdu de maîtrise. Essayons au moins d’exercer des maîtrises partielles, en sachant qu’il n’existe guère de réseaux homogènes et autarciques, ou qu’il ne devrait guère y en avoir : il n’y a que des combinaisons de réseaux.

Cherchons aussi à nous inspirer de la notion d’économie résidentielle défendue par Jean-Paul Laborie [7] pour jeter les bases d’une une " bibliothéconomie résidentielle ", une bibliothéconomie qui ne rêve pas d’attirer tous les résidents, mais qui sait qui réside où et pourquoi, qui se déplace où et pourquoi.

Notes

[1] " Le projet territorial ", in Ils ont choisi la campagne, sous la dir. de Bernard Kayser, L’Aube, 2004, coll. Poche essai.

[2] "« Les petites villes dans la métropolisation : la perte d’une spécificité » , in Territoires de lecture, lecture des territoires, actes des journées d’étude de l’ADBDP, Tours, 8-10 juin 2004.

[3] Voir les enquêtes récentes effectuées à Paris ou dans le Val d’Oise. Voir aussi l’ouvrage dirigé par Jean-Marc Benoit, La France à vingt minutes. Paris : Belin, 2002..

[4] Cet effet de seuil ne vaut pas, on le sait, pour Internet.

[5] Michel Bouvy, « Une revue professionnelle de combat : Médiathèques publiques », in : Mémoires pour demain : Mélanges en l’honneur de Albert Ronsin, Gérard Thirion, Guy Vaucel. - Paris : Association des bibliothécaires français, 1995.

[6] On « postulait jusqu’à présent d’un recouvrement possible (l’optimum territorial) entre trois types de territoires, celui, objectivable, des phénomènes socio-économiques, celui, instrumental, des circonscriptions de l’action administrative et celui, politique, de la légitimité élective. [...] Il apparaît davantage productif de développer une territorialisation de l’action publique qui renonce à identifier le territoire pertinent à même de superposer toutes les configurations territoriales, pour considérer les territoires politiques, à légitimité élective, comme autant de "points fixes" arbitraires en charge de produire, pour chaque enjeu, la combinaison spécifique de territoires socio-économiques et de territoires administratifs à même de faciliter l’action publique. » Cohésion sociale et territoires, Commissariat général du plan, rapport du groupe de réflexion prospective présidé par Jean-Paul Delevoye, la Documentation française, 1997, pp. 113-114.

[7] Jean-Paul Laborie, op. cit.

Atelier 3.2 : Les territoires urbains et périurbains. Le syndicat d’agglomération nouvelle de Ouest-Provence (Bouches-du-Rhône)

Présenté par Yves Cruchet, Directeur de Médiathèque intercommunale Ouest Provence
Rapporteur : Dominique Lahary

 

L’agglomération Ouest Provence

Elle se trouve en bordure de l’Etang de Berre. Le noyau d’origine est constitué de trois communes, Istres, Fos et Miramas ; il a été rejoint par Grans, Cornillon-Confloux, Port-St-Louis-du-Rhône, des communes moyennes ou très petites. Ce regroupement rassemble aujourd’hui 93 000 habitants. Il s’agit, du point de vue administratif, d’un SAN (syndicat d’agglomération nouvelle) ; un SAN maintenu [1], oserais-je dire

La Médiathèque intercommunale

La Médiathèque intercommunale, qu’on dénomme simplement la Médiathèque, date de 1982 et comporte aujourd’hui six sites. Elle emploie 170 personnes. Quatre nouveaux sites sont en construction ou d’aménagement, ce qui portera la surface totale des locaux de 7 400 à 12 000 m2.
Quelques chiffres permettent de dresser rapidement un portrait de cet établissement :

  • 24 000 titres acqui par an,
  • 200 abonnements,
  • 160 000 prêts,
  • 22 000 lecteurs actifs, chiffre en progression (malgré la baisse tendancielle du taux national d’inscrits... mais ceci est dû à l’entrée de nouvelles communes).

L’organigramme

En 1991, la médiathèque intercommunale a été soumise à un audit qui concluait à la nécessité de revoir l’ensemble de l’organisation. Il était notamment proposé d’abolir la notion de direction de site.
Le résultat est un organigramme particulièrement impressionnant : aux côtés d’une direction et d’une direction adjointe, vous trouvez une direction de la politique documentaire, une direction du réseau et du développement et une direction administrative et technique.

La direction administrative et technique regroupe les services juridiques et financiers, les services techniques et espaces verts (mais oui, la médiathèque a ses propres services d’espaces verts), un service du personnel et un secrétariat central auquel sont rattachés des secrétariats de sites.

Le réseau est administré par des correspondants de site. On dit bien des correspondants, et non pas des directeurs ou des responsables. Il n’y a pas en effet de notion de hiérarchie au sein de chacun des sites.

L’ensemble de la bureaucratie fonctionne sans papier, dans la mesure où tous les postes sont en connectés à un intranet.

Il y a enfin un service des relations publiques et de l’action culturelle et un service informatique, bien sûr.

Toute l’organisation de l’équipement découle de la politique documentaire qui en est la véritable colonne vertébrale. Cette politique est assumée par les départements thématiques et par une gestion technique des documents, mutualisée et centralisée, cela va sans dire.

Les départements sont les suivants :

  • Arts
  • Langues et littératures
  • Sciences et techniques
  • Sociétés et civilisations
  • Musique et cinéma

La jeunesse, quant à elle est organisée en différents sous-pôles.

Le directeur de la politique documentaire, Jérôme Pouchol, coordonne 60 acquéreurs répartis sur l’ensemble du réseau. Chacun d’entre eux acquiert dans la thématique qui lui est attribuée pour l’ensemble de l’équipement.

Il se trouve que chaque chef de département documentaire est affecté à chacun des sites. Il n’est pas le chef du site, je l’ai dit, il n’y a pas de cette hiérarchie sur site, mais il est le représentant de la direction générale sur le site.

La desserte

Le territoire a plus de 50 km d’amplitude. Le public, dit Yves Cruchet n’est pas mobile, ce sont les documents qui se déplacent, avec un service de navette assez impressionnant. Certains fonds sont mobiles en fonction de besoins temporaires sur tel ou tel site. Les documents sont certes localisés, mais le système permet une réelle fluidité.

A la question de savoir si les nouveaux venus ne craignent pas d’être mangés, il est répondu que les nouveaux acceptent d’être mangés... car ils y gagnent. C’est le côté gagnant-gagnant dont parlait à l’instant Laurent Ronsin. Les bibliothèques souvent modestes, par la baguette magique du SAN, sont bientôt transformées en médiathèques. On quitte certes une collectivité, mais pour entrer dans une nouvelle famille. L’ogre de l’Etang de Berre est donc, tel le Géant de Zéralda [2] , un ogre sympathique.

Aux questions ayant trait au management, il est répondu que toutes les décisions sont prises au sein de l’équipe de direction. Les réunions sont tournantes ; le directeur et son adjoint se déplacent donc de site en site. On obtient ainsi une visibilité qui compense la faible mobilité du personnel entre les différents sites. Le chef de département, qui a obligation de passer au moins deux jours sur son site d’origine, a aussi cette fonction de lien.

La question des élus a été abordée. Il semblait que la Médiathèque semblait être la collectivité à elle seule.
" La collectivité est bien le SAN ", nous a-t-il été répondu.

Qu’en dit le lecteur ?
Il est satisfait ! Par le système de navette, il a accès à l’ensemble de la collection. Aujourd’hui, on s’achemine vers la mise en œuvre d’un automate de prêt, couplé à un RFID [3], Le personnel sera ainsi entièrement dédié au renseignement.

Et pour finir : quels sont les rapports avec la BDP des Bouches-du-Rhône ? Ils sont actuellement pratiquement inexistants. Mais Yves Cruchet tire du débat de cet atelier une leçon : nous nous posons les mêmes questions et faisons donc le même métier.

Notes

[1] Note de l’éditeur : " En principe, un syndicat d’agglomération nouvelle a vocation à disparaître à la date à laquelle les opérations de construction et d’aménagement de l’agglomération nouvelle sont considérés comme terminés. " voir sur ce sujet :http://www.courrierdesmaires.com/intercommunalite/t2_chap6/section4.htm, notamment : VII - la transformation éventuelle du SAN en communauté d’agglomération.

[2] Le géant de Zéralda est un album pour enfants écrit et illustré par Tomi Ungerer et publié à l’École des loisirs.

[3] Note de l’éditeur : système d’identification à radiofréquences. Remplaçant les codes à barres, il facilite les opérations de prêt et éventuellement la protection contre le vol.

Atelier 3.1 : Les territoires urbains et périurbains. La Communauté de communes de l’agglomération de Montélimar " SESAME "

Présenté par par Joëlle Pinard, directrice de la BDP de la Drôme
Rapporteur : Daniel Le Goff

 

Le paysage de l’intercommunalité

La communauté de communes du SESAME comprend 13 communes. Montélimar en est la commune centre, forte de 30 000 habitants. Les 12 autres communes se tiennent toutes dans un rayon de 12 km et totalisent environ 11 000 habitants. Cette communauté est financée par la taxe professionnelle unique. Elle a pris comme compétence optionnelle sport et culture. Au sein de cette compétence, seule la médiathèque de Montélimar et l’école de musique ont été transférées au niveau communautaire.

La médiathèque de Montélimar est un équipement de 2400 m2, avec 30 heures d’ouverture hebdomadaires, et 19,7 postes équivalents plein-temps. Elle offre environ 5 documents par habitant et gère un budget d’acquisition de l’ordre de 3 euros par habitant.

Six des 12 autres communes possèdent des bibliothèques incluses dans le réseau de la BDP de la Drôme. 47 bénévoles les font fonctionner. On ne compte aucun salarié dans ces bibliothèques.

Le transfert de compétence doit se faire en janvier 2005, avec un transfert de la médiathèque de Montélimar qui concerne aussi bien le bâti que les personnels. Les six bibliothèques communales, elles, ne seront pas transférées dans l’intercommunalité.

Objectifs de l’opération

Deux objectifs président à cette opération :

  • un réaménagement de la médiathèque afin de gagner des espaces à offrir au public et de réorganiser les services internes.
  • insérer à terme la médiathèque de Montélimar dans le réseau des points d’appui de la médiathèque départementale dont la desserte sur ce secteur n’est pas satisfaisant.

Démarrage et premières mutualisations

Les premières actions envisagées concernent d’abord :

  • une réflexion sur les tarifs avec, en perspective, un tarif unique pour les habitants de la communauté.
  • la mise en place d’animations à partir de la médiathèque vers les communes de la SESAME,
  • le réaménagement des locaux de la médiathèque,
  • une augmentation du budget d’acquisition en rapport avec l’accroissement du bassin de population à desservir,
  • un accueil de l’ensemble des classes de CM2 de l’ensemble des communes de la SESAME, la communauté prenant en charge le transport,
  • un prêt, à partir de la médiathèque de Montélimar, aux écoles du SESAME.

Des difficultés potentielles ont été identifiées :

  • la faiblesse du projet politique intercommunal concernant la lecture publique ;
  • la nécessité, pas toujours facile, de très bien définir les missions et les compétences respectives de chacun sur le territoire ;
  • l’équilibre délicat à trouver entre les besoins urbains de la ville centre et les besoins ruraux... Une réflexion est en cours sur la nécessité de créer une annexe dans un quartier. Une autre concerne l’éventualité d’ouvrir des bibliothèques dans les communes qui n’en possèdent pas.
  • une difficulté notable concerne la crainte, exprimée par les bénévoles des petites communes, d’être écrasés par l’arrivée de la médiathèque de Montélimar.

Il convient donc d’instaurer un rapport de confiance avec l’ensemble des équipes de bénévoles, de façon à ne pas fragiliser leur action toujours essentielles sur le terrain des petites communes.

Le projet s’articule en deux périodes. La première date importante est le 1er janvier 2005, avec le transfert de la médiathèque à la communauté ; la deuxième période concerne l’intégration de la médiathèque en point d’appui départemental.

Insertion dans le réseau des points d’appui départementaux

Ce point a été expliqué par les collègues de la BDP de la Drôme. Il convient de savoir que dans ce département, la BDP fonctionne de façon très décentralisée puisque le territoire est couvert par 7 médiathèques départementales, jouant à la fois le rôle de soutien au sein de bassins de vie particuliers et celui de bibliothèques municipales ouvertes au public.
A ces 7 médiathèques départementales s’ajoutent 2 médiathèques communautaires qui sont des points d’appui départementaux. Le projet est donc que la médiathèque intercommunale du SESAME rejoigne cette organisation territoriale de la BDP de la Drôme, pour le bassin qui la concerne. La date échéance de la décision des élus sur cette question est fixée à juillet 2005.

La répartition des compétences des différents acteurs s’effectuerait ainsi :

  • La médiathèque intercommunale gère l’ensemble des bibliothèques pour mener une politique de lecture publique homogène. Elle offre les mêmes services que la BDP aujourd’hui, c’est-à-dire la desserte en documents trois fois par an, l’accueil des bénévoles, navettes de réservations, animations, expositions, gestion des budgets de fonctionnement et d’investissement.
  • s bibliothèques communales continuent d’assurer le fonctionnement de base du service local, en s’inscrivant dans le cadre d’une carte unique et de l’informatisation en réseau.
  • BDP de la Drôme arrête la desserte de la zone en documents et transfert cette fonction à la médiathèque intercommunale. C’est elle cependant qui fournit les collections nécessaires au démarrage d’un fonds de vidéo.
    Elle garde les fonctions de conseil, d’expertise et d’assistance technique auprès de l’intercommunalité, qu’il s’agisse de la création de petites bibliothèques ou d’annexes. Elle assure la formation des bénévoles, le soutien aux animations, la participation aux réunions de concertation.
    BDP engage en outre une démarche de formation des personnels de la médiathèque de Montélimar à ce qu’on pourrait appeler la culture BDP : Il y a en effet nécessité à ce que les personnels municipaux prennent, petit à petit, conscience de la réalité du terrain départemental.

En conclusion

Cette intercommunalité semble bien partie, dans la mesure où, travaillant avec la BDP de la Drôme qui, depuis 20 ans s’est décentralisée sur la base de coopérations locales, elle bénéficie d’un environnement et d’une expérience positifs qui permettent aux élus et aux techniciens de Montélimar de se cadrer.

On pourrait dire que, dans la Drôme, les lois de décentralisation rattrapent 20 ans d’expérimentation pragmatique de terrain.

 

Atelier 2 : La BDP et son réseau coopératif.Le réseau de la BDP du Maine-et-Loire

Présenté par Bruno Dartiguenave, Directeur de la BDP du Maine-et-Loire
Rapporteur : Jacky Besnier

 

Le Maine-et-Loire est un département de 757 000 habitants, dont 466 000 entrent dans le domaine de la BDP. Le département connaît un déséquilibre important entre un Ouest très peuplé et un Est peu peuplé et même démuni économiquement. Il existe aujourd’hui 40 communautés de communes dans ce département, dont 23 ont pris la compétence culturelle. Ce département, enfin, est en avance sur la question de la coopération intercommunale, puisque dès les années 70, les pays avaient été créés avec des conventions d’animation et de développement culturel.

Le réseau de la BDP comprend 260 lieux de lecture dont seulement 33% sont constitués de bibliothèques qui participent aux réseaux intercommunaux coopératifs. Ces 87 bibliothèques sont regroupées en 12 réseaux. Ces réseaux sont hétérogènes puisqu’un réseau peut aller de 3 à 12 bibliothèques. Ces réseaux intercommunaux ont été mis en place dès 1993. Le département a donc déjà une assez longue expérience pour ce qui concerne les postes intercommunaux.

Particularité intéressante, ce département connaît un nombre considérable de bénévoles : 2500 bénévoles y sont recensés. Le Pays de Mauges connaît apparemment une tradition associative très forte, puisque certaines bibliothèques peuvent regrouper entre 40 et 60 bénévoles.

Ici aussi l’intercommunalité est en actes sans le savoir : elle repose plus sur un réseau de coopération que sur des créations de structures intercommunales fortes.

L’un des points important tient au refus d’un modèle. C’est l’écoute du terrain qui est privilégiée pour répondre au mieux aux attentes des équipes locales. Cette attitude a amené la BDP à faire preuve d’une grande souplesse dans les services qui sont proposés de façon originale à chacun des réseaux.

C’est la communauté de communes qui prend en charge le salaire du bibliothécaire intercommunal, conforté par une aide du Conseil général. C’est la seule charge de la communauté ; ensuite, chaque commune gère sa bibliothèque ses collections, son budget... et garde la charge de ses opérations d’investissement.

Les activités en commun sont nombreuses au sein des réseaux, avec un exemple intéressant d’atelier de reliure. Des rotations des collections de la BDP s’organisent au sein des réseaux. Un travail est également engagé sur le réseau informatique documentaire avec, aujourd’hui, le fonctionnement de quatre réseaux informatiques, certains fonctionnant en temps réel. Quatre autres réseaux de ce type sont actuellement en projet.

Une structure est particulièrement importante, même si elle reste informelle : il s’agit du comité de gestion . Chaque réseau est en effet piloté par un comité de gestion qui se réunit une fois par an. Ce comité est composé de membres de la BDP, des élus des communes, du bibliothécaire intercommunal et des équipes de bénévoles. L’amélioration de la relation existant entre tous ces acteurs depuis la mise en place de ces différents comités a été mise en avant.

Cette politique ne débouche pas sur la création d’équipements importants de structuration du territoire, mais se traduit par une grande souplesse dans l’offre de service de la BDP à chacun des différents réseaux.

 

Atelier 1.2 : Le modèle intégré. La communauté de communes du Pays de Crussol

Présenté par Jacques Dubay, Maire d’Alboussière
Rapporteur : Laurent Ronsin-Ménerat, Directeur de la BDP du Morbihan

 

Je vais me livrer à l’exercice impossible qui consiste à résumer les propos d’un maire enthousiaste, qui est maintenant conseiller général, et qui a fait de la bibliothèque intercommunale du Pays de Crussol un exemple que certains d’entre vous ont certainement déjà été visitée. Il s’agit là d’une intégration complète, qui suscite beaucoup d’espoir... Mais il aurait fallu toute la faconde de ce maire à l’accent du midi, qui parle très bien de son pays et des parties de saucissonnade sur les banques de prêt, pour rendre la complète saveur de cet atelier.

La communauté de communes du Pays de Crussol se trouve en Ardèche, à une vingtaine de kilomètres de Valence. Elle est située dans une région où l’on exprime d’ailleurs les distances en temps de trajet, plutôt qu’en kilomètres : la communication routière n’y est pas très aisée. La communauté de communes regroupe sept communes et compte un total de 3500 habitants. La plus grosse des communes, dont Monsieur Dubay est le maire, compte 777 habitants ; la plus petite en compte à peu près 200.

Je propose ici une typologie des thèmes de son intervention :

Les raisons de se bouger
La trame de l’intercommunalité
Les moyens alloués
La politique suivie

Je terminerai sur un bréviaire des expressions et préconisation pour que cela fonctionne !

Les raisons de se bouger

La raison pour se bouger, il y a une dizaine d’années, étaient selon lui, d’éviter de finir en village dortoir de l’agglomération valentinoise qui comptait alors 150 000 habitants. Il devait donc se passer là, en dehors de la grande ville, quelque chose... Les maires locaux se sont donc donné la main pour tâcher de maîtriser leur développement, au-delà de l’eau et de l’assainissement. Surtout, pour proposer de nouveaux services en dehors des écoles et des commerces.

La trame de l’intercommunalité

En 1990 est élaboré un contrat de Pays au niveau régional... Trois convictions majeures vont guider la conduite du projet :

1. Le projet d’action culturelle doit être le projet numéro un de ce contrat. Selon M. Dubay, en effet, les premiers projets ont plus de chances d’aboutir que les derniers.
2. La conviction de base est que l’intercommunalité doit être vécue par tous les acteurs : elle doit remonter du terrain plutôt qu’être imposée.
3. Pour lever tout soupçon, il s’agit de ne pas tout regrouper au bourg centre et de développer une action de proximité dans chaque commune : ne laisser donc aucune commune, même la plus petite, en dehors ou à côté du projet. Le fait de doter chaque commune d’une bibliothèque a eu réellement un rôle euphorisant, nous a-t-il dit.

Les moyens alloués
Quand on veut, on peut...

C’est par ces mots que commence l’intervention sur les moyens. Pour trouver les moyens de l’investissement financier, il faut certes aller frapper à plusieurs portes. Cette démarche doit s’appuyer une volonté politique commune forte et affirmée.

Les investissements financiers ont été trouvés : ce projet d’intercommunalité a coûté 4,5 M de francs. Deux salariés à temps plein travaillent sur le réseau des bibliothèques qui ont réussi la carte unique. Un véhicule sera bientôt affecté à la navette des documents.

La philosophie du projet consiste également à faire sortir les bibliothèques de leurs murs... Il convient qu’elles aient une forte réactivité à l’évènement pour être de vrais outils de la vie locale : réaction au 11 septembre, participation à Lire en Fête, à des salons, présence sur les marchés... Il s’agit d’aller à la rencontre de l’ensemble des publics.
Tous les media sont disponibles (CD, DVD) dans toutes les bibliothèques.
La bibliothèque est également un lieu de convivialité où la charcuterie dont je parlais au début à toute sa place...

Les usagers ont suivi : on est passé de 10% de la population inscrite à la bibliothèque avant le projet, à plus de 30% aujourd’hui.

Le Bréviaire pour que cela fonctionne :

Si on veut imposer, on se plante... Chacun doit prendre le temps de la réflexion et de l’engagement.

L’inter-co doit toujours être présentée comme gagnant-gagnant, c’est-à-dire de façon positive, en insistant sur l’offre territoriale rééquilibrée.

Les emplois doivent absolument être pérennisés tant en professionnalisation qu’en formation. Ainsi, tous les bénévoles qui souhaitent se former peuvent le faire sans problème.

La modernisation de l’offre doit toujours être à l’ordre du jour.

La mise en réseau des bibliothèques doit englober d’autres services : des maisons de services sont donc accolées aux bibliothèques (technologies de l’information et de la communication). Ceci permet le brassage de différents publics.

Il est essentiel de clarifier les tâches de chacun... Il ne faut pas hésiter à conventionner.

La communauté de communes et de bibliothèques est intégrée dans un projet de développement local... et les communes ont gagné de la population.

 

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