Métiers en évolution

A la table :

Corinne Dubreuil, DRH Conseil général de l’Aisne

Laetitia Charmaille, adjointe DRH du Conseil général de l’Aisne

Anne-Marie Bock, Conseil général du Bas-Rhin

Caroline Kolb, Bibliothèque départementale du Bas-Rhin

Modération assurée par Corinne Sonnier, vice-présidente de l’ADBDP

 

Corinne Sonnier

La question de l’innovation en BDP a à l’évidence un impact sur nos organisations à venir. Dans cette deuxième partie de l’après-midi, nous avons souhaité réfléchir à la prise en compte de ces évolutions dans nos organisations, dans l’organisation des conseils généraux et dans l’organisation des BDP. Je vous propose de vous livrer quelques éléments de réflexion recueillis grâce aux réponses apportées au questionnaire diffusé sur la liste de diffusion de l’ADBDP. Il s’agissait, pour le conseil d’administration, de pouvoir mesurer la perception qu’avaient les directeurs de bibliothèques départementales de l’évolution des métiers et comment ils pouvaient la transposer dans des documents concrets tels que les fiches de poste et les organigrammes. Cet échange par questionnaire a donné lieu à des partages intéressants, que je ne peux pas livrer en intégralité aujourd’hui mais qui constitue une mine précieuse qu’il serait intéressant de continuer à étudier. Le questionnaire a été envoyé aux directeurs de BD. Trente-sept réponses ont été collectées. Il ne s’agissait ni d’une démarche prospective ni d’un état des lieux mais de pouvoir recueillir un ressenti. La première question était tout simplement celle de la liste des fiches de poste de la bibliothèque départementale. La question cachée était « Pouvez-vous la citer, avez-vous concrètement des fiches de poste dans votre bibliothèque départementale ? ». La réponse a été oui, nous avons des fiches de poste, nous pouvons les citer, oui ces fiches de poste sont récentes pour la plupart, soit parce qu’elles ont été créées récemment, soit parce qu’elles ont été modifiées au fil des entretiens d’évaluation, parce que les missions ont évolué, les raisons sont nombreuses. Je voudrais simplement revenir sur la question « A-t-on des fiches de postes à la bibliothèque départementale ? ». Pour la plupart des BDP, c’était une évidence. Une BDP a précisé qu’elle n’avait pas de fiche de poste au sens où nous l’évoquerons tout à l’heure, c’est à dire s’inscrivant dans une démarche de la collectivité de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mais nous avons des listes de tâches ou des présentations des tâches des agents. Deux BDP ont précisé que la démarche était en cours. Les démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont nombreuses dans les départements mais certaines sont récentes. Pour quelles raisons les fiches de poste ont-elles été créées ? Les fiches de poste ont été créées parce que nous nous sommes inscrits dans une démarche de la DRH ou, la représentation la plus forte, en raison d’une nouvelle organisation des tâches ou une affectation de missions nouvelles au sein de la bibliothèque départementale. Les deux raisons invoquées pour la création des fiches de poste sont donc soit, principalement, la réponse à une démarche au sein de la collectivité soit la réponse à une nouvelle organisation des tâches ou à des affectations de nouvelles missions au sein de la bibliothèque départementale. On trouve aussi le constat d’un besoin émergent dans le réseau et, pour 14% des réponses, la mise en œuvre d’un nouveau schéma départemental de lecture publique. Ce qui complique l’analyse des réponses, c’est que la notion de création et de modification des fiches de poste s’imbriquaient entre elles et les raisons à l’origine de la modification des fiches de poste s’enchaînaient en conséquence. Le plus intéressant est sans doute de balayer dans les commentaires que vous avez apportés à ces réponses. Les démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ont pu être perçues comme déconnectées de la réalité du fonctionnement de la bibliothèque départementale ou comme une démarche descendante que le service a pu avoir du mal à s’approprier. Des plans de développement de la lecture publique sont cités comme à l’origine de l’évolution des organisations, notamment parce qu’ils ont permis d’ouvrir une nouvelle antenne, de créer un poste de responsable de formation ou un poste de webmestre ou d’affecter des agents aux questions de l’action culturelle ou à des missions transversales de travail auprès de publics spécifiques. Pour les collègues qui ont répondu que ces fiches étaient modifiées du fait de réorganisations, on peut préciser que ces modifications sont soit impulsées par des directeurs de BDP à l’occasion d’un changement de direction ou liées à l’évolution des missions des bibliothèques départementales, notamment en matière de recomposition des territoires et également parce que ces réorganisations ont pu être sollicitées par les directeurs généraux d’administration, voire par la nouvelle majorité. Quelles fiches de poste ? (se reporter au powerpoint « Intitulés des fiches de poste ») Les bibliothèques départementales confirment ce que nous constatons de l’évolution de nos métiers, et qu’elles sont également le témoin de la « formidable capacité d’imagination des bibliothèques départementales », évoquée par le président du Conseil général du Val d’Oise. Je vous invite à constater dans cette diversité, assez étonnante, dans la liste des intitulés. Il semble actuellement s’amorcer un retour aux intitulés des métiers premiers des BDP. La diversité constatée au sein des rubriques est en train, dans le cadre des démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, de se rapprocher des fiches métier du CNFPT (missions de direction, de logistique, les missions de bibliothécaires). Il faut retenir la présence de plus en plus fréquente d’adjoints qui participent aux collectifs de direction, constater les fiches des chefs de service, témoins de l’accroissement des équipes de la décennie précédente, les missions d’administration, de gestion, de plus en plus présentes dans nos établissements, la question de l’informatique et des réseaux, le déplacement du cœur de métier vers l’accompagnement des territoires et la question des chargés de mission et des chefs de projet. Dans la rédaction des organigrammes, vous avez fait le choix de conserver des missions dites transversales, à côté des pôles de territoire, en créant des postes de « chef de projet », de « chargé de », de « responsable de domaine » par exemple. Les fiches de poste ont été modifiées par le déplacement du cœur de métier vers le développement territorial, soit parce que le Conseil général a engagé une action de territorialisation et la bibliothèque départementale s’est engagée dans cette voie, soit parce que la bibliothèque départementale, sans démarche de sa collectivité, a choisi de réorganiser ses tâches et de repenser ses missions. Ce que vous exprimez en filigrane dans vos réponses, et qu’il serait intéressant de creuser, c’est la transition en cours de l’accompagnement à l’impulsion du projet. La réorganisation par secteur ou par territoire pour permettre aux équipes d’accompagner mieux les bibliothèques, a nécessité une forte montée en puissance des compétences et des connaissances des agents Vous êtes nombreux, avec le recul dont nous disposons, à dresser le bilan d’un passage qui a été difficile et qui mérite maintenant d’être analysé. Certaines BDP ont, à la lumière de ce recul, d’ores et déjà revu leur organigramme, de façon à pouvoir procéder à une nouvelle répartition et à affiner la question de l’accompagnement des territoires. La création des magasins : plusieurs BDP ont signalé l’ouverture de magasins permettant le choix sur place, qui de fait ont un impact notamment sur les postes des chargés de logistique. La question de la logistique est revenue à plusieurs reprises. Vous utilisez les termes de « flux tendu », de « tension sur le circuit des prêts de documents ». Évidemment les fiches de poste ont été adaptées à cette montée en charge du rangement, qui est une incidence de l’accueil sur place et de la mise en place de navettes qui se poursuit dans de nombreux départements. Un déplacement du cœur de métier vers la médiation : portail, site internet, la question de l’administration et l’implication de la BDP dans le pilotage du Conseil général. Vous êtes nombreux à aborder la question de l’importance de ce pilotage, de la réflexion politique au sein de la BDP, en lien avec les élus et le travail qui en découle, tel que les démarches de tableau de bord, les divers recueils de données et les questions d’analyse des organisations. En conclusion de cette synthèse, je souhaitais signaler que cette décennie s’ouvre par des suppressions de postes. Cinq BDP sur trente-cinq répondent qu’elles avaient dû réorganiser leurs tâches à la suite de suppressions de postes ou de non-remplacements ou de recrutements imposés comme de recrutements en interne. Je souhaiterais vous lire en conclusion la réponse d’une collègue qui synthétise très bien ce que vous avez pu apporter comme témoignages et je ne peux de mon côté, avant de poursuivre cette table ronde, qu’appeler à ce que ce travail de réflexion se poursuive avec votre soutien. Nous allons poursuivre les échanges en écoutant la présentation de la démarche du Conseil général de l’Aisne. Je céderai la parole à Corinne Dubreuil et Laetitia Charmaille qui ont accepté de nous présenter la démarche initiée au sein du Conseil général en lien avec la BDP. Vous pourrez nous dire comment cette démarche globale dans une collectivité peut prendre en considération l’évolution des métiers, ce qui ne vaut pas que pour la lecture publique. Je passerai ensuite la parole à Anne-Marie Bock et à Caroline Kolb qui représentent la BDP du Bas-Rhin et m’ont envoyé leur nouvel organigramme, avec une présentation de la démarche de la refonte qu’il me semblait intéressant de partager.

Corinne Dubreuil

Avant de commencer mon propos, je vais vous situer le Conseil général de l’Aisne en termes de ressources humaines. Le Conseil général de l’Aisne, c’est un peu plus de 2000 agents et 70 millions de masse salariale pour 2012. Il faut rappeler, on en a déjà entendu parler au cours de cette journée, le contexte général des départements qui impacte fortement la gestion des ressources humaines actuellement et dans les années à venir, avec des contraintes budgétaires de plus en plus fortes. Pour vous donner une idée, globalement, la masse salariale augmentait en moyenne de 5% par an. En 2012, elle a augmenté de 1,5% et l’orientation qui nous est donnée pour 2013, c’est d’aller vers une augmentation de 0,8%. Ce sont également des missions en évolution, parce qu’on a eu des transferts de personnel, par exemple les personnels de collèges qui travaillent en cuisine, dans l’entretien des locaux, un transfert plus récent, celui des ouvriers des parcs et ateliers. Ce sont des métiers que nous avons appris à connaître, que nous ne connaissions pas avant. C’est aussi la dématérialisation croissante des procédures, des documents ainsi qu’une demande d’information, voire d’explication des usagers du service public, avec en parallèle une multiplication des recours de ces usagers, et le dernier item, une adaptation des postes de travail, du fait de l’allongement de la durée du travail, puisqu’on est actuellement sur une moyenne d’âge de départ à la retraite de 62 ans et qui tend vers 63 ans au Conseil général de l’Aisne.

Les démarches engagées reposent sur deux postulats de départ : le souhait de la direction générale de maîtriser la masse salariale sur quatre ans avec une réduction de 3 millions d’euros, ce qui correspond à peu près à la suppression de 100 postes. Un engagement fort affirmé lors de l’élaboration d’un plan départemental en 2009, qui était un peu tombé en désuétude et qui a été repris, à savoir « Valoriser les compétences et savoir-faire des agents du Conseil général ».

Partant de ces deux postulats, la direction générale a initié une démarche et a réellement porté cette démarche nommée « Orientations Ressources Humaines 2011-2014 ». Cette démarche s’est concrétisée par un travail transversal de collaboration avec toutes les directions, entre les directions et services, la direction des ressources humaines, la direction générale. On a fait des réunions dans chaque direction avec la présence de tous les cadres de la direction concernée. On a travaillé dans un premier temps sur les perspectives de départ en retraite à l’horizon 2014, avec une analyse de chaque poste concerné par ces départs en retraite, et trois possibilités données aux directeurs : le remplacement de l’agent qui partait avec le même profil de poste, le remplacement de l’agent qui partait en modifiant les missions attachées à ce poste ou le non remplacement de l’agent avec des solutions de mutualisation, de redistribution de missions, de changement de mission dans les services, d’externalisation de certaines missions qui ont été dans certains cas préconisées.

On parlait ce matin de créativité. L’intervenant disait que cette créativité se manifeste particulièrement quand les problèmes sont prégnants. La première remarque que je peux faire, c’est que les directeurs ont proposé des solutions de mutualisation, de non-remplacement d’agents qu’ils n’auraient certainement pas proposées il y a cinq ans, quand les conditions financières n’étaient pas telles qu’elles sont actuellement.

Je ferai un zoom particulier sur la BDP de l’Aisne. Je reprends les termes utilisés par la directrice Madame Bontan dans son document. Les bibliothèques sont utilisées comme outils citoyens, sont vecteurs d’information et de formation, une évolution des supports de documentation avec l’offre traditionnelle papier et le développement de l’offre numérique, des activités des BDP en mutation et une nécessaire évolution, adaptation des missions et donc des profils et compétences des agents. A partir de ces constats la directrice de la BDP est venue avec des propositions et a rencontré la DRH. Il y a eu un réel travail de collaboration DRH BDP, où on a analysé les compétences des agents, tenu compte des départs en retraite, puisque c’était un des postulats du travail ORH 2011-2014 et ensuite des propositions ont été élaborées. Je vous liste rapidement les propositions élaborées en 2011. Mobilité interne d’un agent affecté à des missions culturelles vers des missions plus particulièrement administratives, transformation d’un poste d’assistant de conservation du patrimoine en poste d’adjoint du patrimoine lors du départ en retraite de l’agent, transformation d’un poste d’adjoint du patrimoine en poste de bibliothécaire pour le suivi d’une antenne de la BDP, suppression d’un poste d’adjoint du patrimoine lors du départ de l’agent en poste et un travail sur une nécessaire évolution des compétences, d’une part des adjoints du patrimoine vers une maîtrise de l’outil informatique et une maîtrise des ressources numériques et une évolution des compétences des assistants de conservation du patrimoine pour qu’ils soient plus experts en ressources numériques, avec un développement du travail en mode projet et une présence et des actions accrues sur le territoire.

A l’issue de ce travail ORH 2011-2014, la direction générale a souhaité dès 2013, relancer un travail « Orientations Ressources Humaines 2014-2017 ». Le bilan qui peut être fait des deux premières années de mise en œuvre du programme précédent, c’est que globalement on a supprimé vingt postes, on est un peu loin des cent postes prévus sur les quatre ans mais on se rend compte que par rapport aux départs en retraite, on constate un glissement et un décalage dans le temps des départs en retraite par rapport à ce qui était prévu, un décalage qui va de un an à deux ans actuellement. Donc il va falloir réactualiser ce travail. La DRH va reprendre son bâton de pèlerin et rencontrer les directeurs et chefs de service pour refaire le point et les solliciter sur de nouvelles organisations de services et de directions. Un autre constat, c’est que travailler uniquement sur les départs en retraite, c’est restrictif. Compte tenu des contraintes budgétaires qui se profilent à l’horizon 2013, il faut faire une analyse plus globale de tous les postes de tous les services et directions. Troisième point : il faut veiller à ne pas perdre de compétences. On s’est rendu compte que dans des directions et services, un seul agent était compétent pour tel type de mission. Si l’agent part pour quelque raison que ce soit, on perd ces compétences. On est en train de travailler sur la notion de polyvalence des missions des agents dans un même service.

Ces nouvelles orientations ORH 2014-2017 s’accompagnent, de façon plus large, d’une gestion des postes emploi et compétences. C’est un terme que je n’aime pas trop, parce que tout le monde met un peu tout derrière ce terme et je privilégie plutôt le terme gestion des ressources humaines, mais GPEC, c’est le terme que l’on retrouve dans bon nombre de documents. Nous allons donc élaborer une GPEC de façon beaucoup plus large et on rénove notre mode d’évaluation avec la mise en place d’un management par objectifs qui n’existait pas jusqu’à maintenant dans notre collectivité.

Je laisse Laetitia Charmaille vous présenter ces nouvelles démarches.

Laetitia Charmaille

Dans la continuité de ce travail ORH que vient de vous présenter Corinne Dubreuil, nous travaillons actuellement sur deux démarches en parallèle, qui ne sont pas achevées, avec deux souhaits : une meilleure connaissance du poste occupé par chacun des agents, donc un travail sur les fiches de poste et la cotation des postes, et un travail pour mieux valoriser les résultats obtenus par l’agent. D’où la mise en place d’un management par objectifs et pour ce faire le souhait du Conseil général a été d’utiliser l’outil de l’entretien professionnel qui est actuellement en expérimentation mais qui doit, à terme, remplacer l’entretien annuel ou l’entretien d’évaluation et le système de notation. Le souhait à terme avec ces deux démarches est de pouvoir mettre en place un régime indemnitaire modulé sur deux parts, une part modulable liée aux fonctions exercées par l’agent et une part modulable liée aux résultats obtenus par l’agent. On est en pleine actualité. Je pense que vous avez entendu parler de la PFR. C’est une nouvelle prime qui doit se mettre en place, cela signifie prime de fonction et de résultat. Pour l’instant, les textes sont parus pour les cadres d’emploi d’attaché, ils paraîtront pour les autres cadres d’emploi par la suite. On ne fait qu’avancer les choses puisque le problème, pour les attachés, c’est que les collectivités vont être de toute façon obligées de mettre en place cette PFR puisque sinon vous ne pouvez plus toucher au régime indemnitaire.

Quelle méthodologie avons-nous employée au Conseil général de l’Aisne ? Nous avons dit, dès le départ, que nous étions sur une expérimentation sur les postes de catégorie A pour ne pas partir tous azimuts sur 2000 postes. Ce sont donc 240 postes qui sont concernés. On a constitué deux groupes de travail, en interne, sur la base du volontariat, un groupe fiche de poste et cotation des postes et un groupe objectifs et entretien professionnel. Sur ce volontariat, on a eu de nombreuses réponses, on a dû effectuer des choix, par contre nous n’avons aucun représentant de la filière culturelle dans ces groupes de travail, ce qui est dommageable.

Je vais parler du groupe de travail fiches de poste et cotation des postes. Auparavant, nous avons mené un travail de réalisation des fiches de poste au sein de chaque direction. Des fiches de poste existaient déjà au Conseil général de l’Aisne mais pas forcément sur tous les postes, elles étaient assez anciennes et ne reflétaient plus la réalité. Chaque année est réalisé un entretien d’évaluation et nous donnons aux directions toutes les données pour réaliser la notation. Dans ce cadre, nous avons sollicité les directions pour la réalisation de ces fiches de poste. Nous avons établi un nouveau modèle de fiche de poste avec une aide à la rédaction. Ces fiches de poste ressemblent à celles qui existaient auparavant mais on a ajouté des items comme par exemple les missions d’encadrement exercées ou on a demandé d’indiquer le nombre de personnes encadrées sur la catégorie. Nous avons envoyé aux directions l’extrait du tableau des effectifs qui les concernaient pour repérer l’ensemble de leurs postes. Nous avons demandé ces fiches de poste fin 2011 pour un retour fin mars 2012, aujourd’hui nous sommes à environ 40% de retour. Nous allons donc de nouveau solliciter les directions. Beaucoup de directions nous ont sollicités pour les aider dans la rédaction de ces fiches de poste. Bien sûr, la DRH peut les aider mais en aucun cas ne peut remplir ces fiches de poste à leur place. La DRH peut apporter son œil d’expert en ressources humaines mais ne peut qu’épauler, car elle n’est pas dans le quotidien. Les axes de travail de ce groupe fiches de poste et cotation des postes étaient les suivants : déterminer les grandes familles de postes et déterminer, pour chacune de ces familles, les critères de pesage des postes. On a déterminé sept familles qui recouvrent la réalité de nos emplois de catégorie A : directeur, adjoint au directeur, chef de service, adjoint au chef de service, responsable de pôle, expert non encadrant, chargé de mission. Nous avons défini la famille expert non encadrant : un expert non encadrant est un agent qui exerce une profession réglementée comme puéricultrice, psychologue. La notion de responsable de pôle a également été définie : un responsable de pôle est responsable d’un domaine ou d’une équipe au sein d’un service. Il a été précisé qu’un poste qui peut être rangé dans différentes familles devra au final être rattaché dans une seule famille. On a aussi décidé que la notion d’encadrement était prédominante : par exemple un médecin bien qu’expert non encadrant sera classé dans la famille chef de service.

Concernant les critères, le groupe de travail en a défini quatre. Premier critère : le critère d’encadrement hiérarchique direct. Un directeur ne va pas avoir 40 ou 50 personnes à encadrer. C’est le chef de service qui aura cet encadrement. On a défini plusieurs sous-critères au sein de ce critère d’encadrement hiérarchique direct : Le nombre de personnes : 1 à 3, 4 à 15, 16 à 30 et plus de 30. La notion de catégorie statutaire des personnes : les membres du groupe de travail ont souhaité mettre l’accent sur l’encadrant qui allait encadrer plusieurs cadres A ; on s’est dit qu’encadrer des cadres A n’était pas la même chose qu’encadrer des cadres C, il y a un bonus si on encadre plusieurs cadres A. Si l’encadrant exerce dans un service ou une direction avec des métiers très divers, il y a également un bonus. Second critère, le critère d’impact, dans le sens de conséquence des actions, qui se subdivise en deux sous-critères, interne et externe : peu d’impact, impact important ou déterminant L’impact important ou déterminant ont été définis, pour limiter la subjectivité. Diversité des interlocuteurs : on a voulu mettre l’accent sur les personnes qui travaillent en lien avec les élus ou avec plusieurs territoires. Chacun des critères est sur 8 points. Troisième critère : le critère de responsabilité, avec des sous critères : prise de décision, (délégation de signature permanente ou par empêchement, pour valoriser aussi le poste d’adjoint au chef de service qui est un peu compliqué et à tenir et à valoriser), budget géré, (élaboration et gestion d’un budget), risques financiers et/ou juridiques avérés, pilotage de projet, gestion d’une structure autonome et/ou dotée d’un budget annexe. Autre critère à travailler qui n’est pour l’instant pas défini : la technicité des compétences.

Nous allons finir de définir l’ensemble de ces critères, puis nous prendrons deux ou trois fiches de poste par famille et nous les confronterons à ces critères, pour voir si les résultats sont cohérents et si les critères sont pertinents ou pas. Ce pesage des postes permettra ensuite d’attribuer une part de régime indemnitaire selon les fonctions exercées par l’agent.

Je vous présente juste les axes de travail du second groupe « Objectifs et entretien professionnel ». Ce groupe a travaillé sur la notion d’objectif, a défini cette notion (caractéristiques, différentes catégories d’objectifs). Il a déterminé une grille d’évaluation de l’atteinte de l’objectif, il a défini les critères d’évaluation de la valeur professionnelle de l’agent, il a quasi finalisé la réalisation du document support, il reste à réaliser le guide méthodologique.

Corinne Sonnier

Comment appréhendez-vous la diversité des postes et des tâches en BDP dans le cadre d’une démarche comme celle que vous avez présentée ? Le regroupement dans les thématiques que vous avez présentées est perçu par les agents peut-être comme une simplification des postes. Quels sont les échanges que vous avez eus sur ces questions ?

Laetitia Charmaille

Compte tenu de la rareté des finances, il faut autant que faire se peut éviter les usines à gaz ; c’est pourquoi on va confronter avec plusieurs fiches de postes. Le résultat doit être probant et simple. Sinon on recommencera, il faut prendre le temps avant la mise en place. Concernant la BDP, comme je l’ai dit, nous n’avons pas de représentants de la filière culturelle dans son ensemble. Dans le cadre du séminaire annuel des cadres, on a déjà présenté le travail effectué, qui était alors moins avancé. Nous allons communiquer à l’ensemble des cadres A le travail réalisé, à charge pour eux de faire remonter leur sentiment sur le travail mené.

Anne-Marie Bock, Directrice de la Bibliothèque départementale du Bas-Rhin

Où en sommes-nous dans le Bas-Rhin ? Aujourd’hui la bibliothèque départementale du Bas-Rhin est une direction du Conseil général entièrement territorialisée, nous avons cette singularité d’être depuis 1975, puis 1995, puis 1999 répartis sur quatre sites, sur le principe de l’accessibilité par rapport à nos utilisateurs, c’est-à-dire qu’un bénévole ne parcourt pas plus de 40 kms pour atteindre un des sites de la bibliothèque départementale, qui est par ailleurs organisée spatialement, pour son site central, sur le modèle d’une médiathèque publique au niveau de l’agencement des espaces. C’est un important réseau humain, qui poursuit sa professionnalisation, 2200 bénévoles, 160 salariés dont une soixantaine de postes créés sur la base du plan de développement de la lecture publique de 1999. Une équipe en général composée de 65 personnes, actuellement 55 ETP, accompagnées en ce moment par des personnes en RSA 7 heures, des services civiques, des CAE, différents types d’autres postes. Un maillage du territoire en phase d’achèvement et de structuration, 210 bibliothèques dont 24 médiathèques cette année et deux prises de compétence lecture publique à l’échelon intercommunal. Depuis les années 2000, il n’y a plus de bibliobus. Le contexte de la collectivité, c’est un positionnement fort de la BDP sur les questions de territorialisation. Avec les équipes, on souhaite que la bibliothèque départementale soit un peu la proue culturelle pour la territorialisation du Conseil général. L’organigramme qui va vous être présentée est un peu notre réponse et notre façon d’aborder la territorialisation dans notre collectivité. Il a été question jusqu’à très récemment d’une fusion de la bibliothèque départementale avec le service du développement artistique ; cela reste encore évoqué. L’organigramme qui vous est présenté a l’avantage de pouvoir agréger différentes possibilités à court terme. Toujours pour le contexte de la collectivité, l’acte trois de la territorialisation avec une délibération qui va arriver en décembre. Notre directeur général des services est venu parler de ce projet en assemblée générale la semaine dernière. Une refonte du régime indemnitaire qui permet de dépasser les contraintes liées au statut, puisqu’on peut accompagner un déroulé de carrière avant même que la personne réussisse un concours ou soit promouvable, ce qui permet de positionner des agents sur de nouvelles missions dans une sorte de phase intermédiaire avant que statutairement les choses soient remise d’équerre. Le CG 67 voit, comme tous les départements, une raréfaction de ses ressources, cinq postes perdus en quelques années à la BDP. Actuellement il y a une enquête de climat social dont nous attendons les extractions par direction. Le taux moyen de réponses à cette enquête de climat social sur la collectivité est de 44% contre 75% des collègues de la BDP.

L’organigramme 1997-2012, période très longue de stabilité, est en râteau. Du côté droit, un gros service de la politique documentaire, avec 21 personnes, un service formation-animation et un service développement du réseau-coordination avec nos trois relais placés sous la houlette d’un chef de service et un service des affaires générales, ressources humaines, administration etc. Voilà ce qui était en cours jusqu’au 4 juillet 2012, puisque nous avons passé un nouvel organigramme en CTP du 5 juillet dernier, sur la base d’un diagnostic que je vous livre des forces et des faiblesses. Dans les forces, une déclinaison historique et singulière de la territorialisation et le projet de bibliothécaire référent qui met la BDBR en capacité de faire des diagnostics et d’observer les pratiques sur les territoires du Bas-Rhin. Ainsi, le fruit de cette observation permet de proposer de nouveaux services, en tout cas amplifier ceux qui existent, accompagner des évolutions. Une qualité de service et une expertise reconnue, sur la base d’une enquête auprès de nos bénévoles avec un taux de réponse assez important, puisque 1200 bénévoles et salariés ont répondu, avec le constat d’une efficacité logistique, d’une offre culturelle attractive etc. Trois grandes forces : une grande polyvalence dans les missions et les tâches des collègues qui est une source de satisfaction au travail, je ne veux pas le perdre mais en même temps c’est gérer la complexité et c’est un challenge que d’expliquer cette complexité à la DRH. Parmi les faiblesses j’en mettrais deux en exergue : une efficacité logistique très forte mais en même temps source de grande dispersion ; pratiquement 800 livraisons de fonds documentaires en volume par rapport à ce que les bibliothécaires viennent choisir dans nos quatre sites, 13 circuits navettes mensuels et tous les supports d’animation qui sont livrés à la demande, sur un réseau de 205 bibliothèques. C’est une énergie importante qui est consacrée à cette question de la logistique. On a fait faire une étude de charge pour examiner tous nos processus de travail et l’une des faiblesses, c’est la sur-qualité, c’est à dire l’excès de maîtrise, le fait de vouloir contrôler les factures, les bons de commande trois fois par exemple. On essaie de voir ce qu’on pourrait supprimer comme tâche, l’une des plus simples qui n’a pas fait débat, c’est qu’on n’estampille plus les documents.

Les résultats attendus de cette nouvelle organisation, dans le cadre d’un réseau qui s’est professionnalisé, c’est réinvestir la relation avec ces 205 bibliothèques, l’arrêt du bibliobus avait généré une forme de distanciation, puisque les bibliothécaires qui faisaient les acquisitions étaient de moins en moins en capacité d’avoir en tête les besoins des bibliothèques et des usagers, avec la création de trois services territoriaux. C’est optimiser le processus de travail, avec la création d’une unité logistique, amplifier la coordination, déconcentrer et diversifier des missions d’ingénierie et enfin pouvoir ajuster avec deux enveloppes budgétaires, l’une qui nous permet d’externaliser des équipements de documents et une deuxième qui nous permet d’externaliser des livraisons de documents. A l’étonnement général, les bibliothécaires étaient très contentes de l’externalisation des livraisons. C’est aussi valoriser l’offre culturelle, projet de portail, services en ligne et l’amplification de la fonction de conseil. Être réactif au changement, d’où la création d’un service de l’offre culturelle qui va fonctionner uniquement en mode projet, avec des fiches de poste qui vont changer plus souvent que tout le reste. Ces fiches de poste sont en train d’être construites avec les personnes puisqu’ il n’y a pas de modélisation, c’est sur la base des constats faits au quotidien qu’elles sont construites avec les agents. Et la question du pilotage de l’activité, avec l’évolution d’un collègue sur un poste de chargé d’étude. Dans la nouvelle organisation, il n’y a plus de service de l’ingénierie, deux relais deviennent des services, avec des responsables d’unités qui deviennent des chefs de service, on pousse en avant notre présence sur les territoires, nous avons également le site principal qui dessert 100 bibliothèques et qui devient tête de pont pour tout le territoire ouest du Bas-Rhin et à l’intérieur de ce territoire ouest, trois unités territoriales, avec, à chacune de ces unités ou de ces services territoriaux, un bibliothécaire territorial pour le territoire ouest, piloté également par un conservateur qui est mon adjoint. L’unité logistique est au service des trois unités de territoire, du territoire ouest et du site principal.

Il y a ensuite le service de l’offre culturelle, créé par suppression du service de l’animation et de la formation. Au sein de ce service, on trouve toute la partie communication, pilotage de projets innovants, la partie évaluation, chargé d’étude, chargé de projet, définition de notre offre, etc. Mon rôle va consister à bien vérifier que le service de l’offre culturelle fait des propositions sur la base de ce que les bibliothécaires référents font remonter du territoire, il y a des bibliothécaires référents par périmètre de communautés des communes, alors même que dans ce service de l’offre culturelle, on n’est pas déconnecté du territoire, puisque les collègues du service de l’offre culturelle sont référents thématiques à chaque fois pour une unité de territoire.

Le transfert de compétence, c’est l’idée de la bouture, favoriser les transmissions professionnelles, que ce soit dans le cadre des départs en retraite mais pas seulement, y compris au niveau de la directrice, des chefs de service, deux chefs de service permutent complètement leurs tâches, en ce moment on travaille sur ces questions. Le pilotage de la direction est entièrement revu, avec un nouveau mode d’animation, notamment un comité de pilotage des territoires, travail en mode projet, bourse aux postes internes etc. Le poste de chargé d’étude, ou chargé d’affaires, le nom n’est pas fixé, c’est de préfigurer de nouveaux services sur la base de besoins qui émanent du réseau très finement analysés, cela peut être aussi d’accompagner la montée en charge des réseaux intercommunaux, en leur fournissant des données, en recueillant des données de population pour le compte des directeurs de médiathèques intercommunales etc. L’ingénierie pour tous : il y a les questions de l’évolution des fiches de poste des agents du patrimoine, on est en train de faire monter en charge notamment les chauffeurs sur toute la question de l’ingénierie de premier niveau pour les TIC et des critères de recrutement qui évoluent puisque la technique s’apprend, mais la créativité, le relationnel, tout ce dont on a besoin pour animer un réseau, c’est très important pour l’équilibre des équipes. Je laisse la parole à Caroline Kolb

Caroline Kolb, Bibliothèque départementale du Bas-Rhin

Je suis un exemple vivant de ces changements de poste et de ce nouvel organigramme. J’ai commencé à la bibliothèque départementale en 2005 au service de la politique documentaire, très classique, section adultes, jeunesse etc. A partir de 2010, se sont mis en place les services numériques, expérimentaux au début, j’ai monté une plate-forme de streaming, et à partir de là nous avons créé plusieurs projets numériques, la VOD, les tablettes multimédia, les liseuses, la lecture numérique et la formation en ligne prévue pour janvier 2013. Finalement toutes ces nouvelles missions ne correspondaient à aucun poste existant dans l’ancien organigramme. En ce qui me concerne, cet organigramme version 2012 est une officialisation de missions déjà exercées, qui ont pris de l’ampleur et qui ont besoin de visibilité à la fois au niveau du réseau et aussi en interne au niveau des collègues. En ce qui concerne le mode projet, c’est un mode de travail que certains postes exigeaient déjà auparavant, les projets numériques fonctionnent mieux en mode projet, j’ai mis en pratique ce mode projet depuis 2010, cela implique des deadline, un retro-planning, un suivi différent des projets mis en place. Il y a aussi la notion de travail collaboratif qui est très importante. Si vous ne la connaissez pas, je vous invite à vous inscrire à la Newsletter de la bibliothèque départementale. L’idée, c’est de permettre à tout le monde d’accéder aux informations numériques. Cette Newsletter a été créée en 2010, elle fonctionne pas mal puisque nous n’avons pas loin de 600 abonnés. Elle est construite avec les agents de la bibliothèque départementale sur un mode projet et en mode collaboratif également. Quarante personnes sont réparties en huit groupes de cinq personnes qui travaillent 1h-1h1/2 ensemble pour créer chaque numéro. Finalement ce qui est important, c’est que l’adhésion des collègues à un projet n’est pas une évidence. Il faut faire preuve de beaucoup de pédagogie, essentiellement dans le domaine du numérique, parce que c’est encore quelque chose qui est considéré comme neuf dans la profession. Pour revenir sur la communication et les postes de chargé de communication, c’est un domaine qui a toujours été mis en œuvre à la bibliothèque mais de manière très éclatée, de façon insuffisamment cohérente pour être bien visible, on fait, on fait bien et beaucoup, mais on n’en parle pas assez ou pas assez bien. Aujourd’hui, il est nécessaire de donner de la visibilité à nos actions, c’est un travail à part entière qui ne peut pas être fait de manière anecdotique. Cette création de poste nous permet de faire un état des lieux, d’envisager un plan global de communication, de l’articuler avec la communication du Conseil général, c’est un point devenu important. Un des points que je trouve les plus délicats dans cette nouvelle organisation, ce sont les liens qui doivent exister entre les services. De mon point de vue, il faut éviter la stigmatisation des services. Entre les bibliothécaires référents et l’offre culturelle, un des écueils à éviter, c’est de travailler chacun pour soi, chacun de son côté. Il faut tout faire pour travailler ensemble, de manière collaborative et transversale sur tous les projets. L’expérience que j’ai menée sur la Newsletter et les projets numériques montre que c’est possible mais avec beaucoup de pédagogie et de diplomatie.

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