L’innovation, par Arnaud Groff, consultant en management et innovation

Modération Cécile Le Tourneau, directrice de la Bibliothèque départementale du Val-d’Oise
 

Cécile Le Tourneau :

Nous avons la chance d’avoir à nos côtés Arnaud Groff, docteur ingénieur, diplômé de l’Ecole nationale supérieure des arts et métiers, directeur du cabinet Innovatech 3V, expert en innovation et en management stratégique, membre du groupe Afnor sur les travaux européens de normalisation en innovation, auteur de nombreux ouvrages dont le dernier chez Dunod s’intitule « La boîte à outil de la créativité ». L’innovation est une notion omniprésente, on parle d’innovation sur des produits, sur des services, sur des organisations, Monsieur le Président du Conseil général a mentionné une Mission innovation au sein de notre propre institution, il existe même un Prix de l’innovation réservé aux bibliothèques dans le cadre du Prix Livre Hebdo décerné par la revue éponyme. L’innovation semble concerner tout et tous et pas seulement se limiter au champ de la technologie. Est-elle devenue une approche nouvelle, une approche qui donne du sens, c’est ce que je vous propose de découvrir en écoutant et en questionnant notre premier intervenant, Arnaud Groff.

Arnaud Groff :

Merci de m’avoir invité, merci de votre attention. Je suis un technologue mais depuis une dizaine d’années je me suis aperçu que l’on n’innovait plus parce qu’on focalisait tout sur la technologie. L’innovation nous concerne tous, toutes les personnes qui entreprennent, dans la vie en général lorsque l’on entreprend, on innove souvent. Parmi vous certaines personnes innovent sans le savoir, le problème c’est que quand on ne le sait pas on ne le valorise pas. D’autres peuvent innover et ne le savent pas, parce que l’on a l’omniprésence d’une vision technocratique de l’innovation qui vise à faire croire que seuls les grands inventeurs, d’une fusée ou d’une centrale nucléaire, sont aptes à innover.

Si moi, Arnaud Groff, jeune chercheur à l’époque, j’avais proposé une autre vision, elle n’aurait pas été écoutée. Cela nous a amenés à chercher des références plus respectées que nous pour démontrer que l’innovation était naturelle jusque dans les années 70-80. On en parle beaucoup aujourd’hui parce qu’on a oublié qu’on en faisait naturellement. On en parle beaucoup parce qu’il y a crise du système de valeur qui mène à la crise financière. Quand il y a crise du système de valeur, intrinsèquement vous détruisez l’innovation. J’ai mis comme titre « L’innovation sous toute ses formes, moteur du changement », c’est l’aspect positif. J’aurais très bien pu dire « Pourquoi on n’innove plus en France ». L’idée aujourd’hui est de vous donner ce que j’ai trouvé, pour que vous vous appropriiez ces notions, en ayant conscience que l’innovation est à votre portée. Pour certains vous innovez déjà, et vous avez juste à le valoriser pour enclencher une dynamique collective. Je ne parlerai pas de Steve Job et de Google. Ce sont des imovateurs, imitation innovation, il y a un terme scientifique qui a été créé qui s’appelle imovation. Ils regardent ceux qui innovent, captent les éléments pour les mettre dans une logique plus globale, ce sont des imovateurs. Ce qui perturbe l’innovation en France, c’est de croire qu’en faisant un site internet en huit mois je serai riche, non, cela se fait dans le temps, en observant les choses, en appréhendant l’écoute client. La notion de service est très importante. Si vous lisez Henry Ford, tout est écrit, dans Le Progrès d’Henri Ford, la clef est de rendre service, que vous soyez un patron ou une salarié.

Petite citation qui commence à dater, dans le Monde diplomatique de juin ou juillet 2011, 100 prochaines années, l’équivalent de 20 000 ans d’évolution. Les chocs provoqués par différents changements technologiques et sociétaux sur les valeurs que l’on porte vont avoir un impact très fort, l’équivalent de 20 000 ans. Ce chiffre donne une dimension du choc qu’on doit appréhender, cela ne se fera que par un acte d’innovation, par la manière dont on pourra prendre ces changements, soit on les refuse soit on utilise la force de ces changements pour en tirer profit et créer de la valeur.

Je vais vous projeter une petite vidéo qui dure 4 minutes et je vais vous poser ensuite quelques questions. On peut se servir de ce projet pour essayer de décrypter comment une innovation qui n’a rien de culturel peut générer quelque chose qui peut dégager une certaine sensibilité musicale.

Je vous pose les deux premières questions Est-ce que cela vous a apporté quelque chose ? La réponse est oui pour les deux-tiers de la salle Qui trouve cela innovant ? Un quart des réponses oui. Déjà sur la problématique de l’innovation vous n’êtes pas d’accord. Qu’apprend-t-on sur cette vidéo ? L’innovation n’apporte pas forcément quelque chose de fonctionnel. L’innovation apporte quelque chose d’immatériel, on est trop focalisé sur l’aspect fonctionnel de l’innovation (j’apporte quelque chose de matériel, de quantifiable). La valeur d’estime de nos produits, de nos actions, de nos services est très importante. Par exemple dans la publicité Super U, on ne montre plus les produits, on est sur des valeurs sociétales qui font écho dans la société. On est passé de 40% des gens qui étaient sensibles à ces notions à plus de 70% en moins de quatre ans. En haut on ne le voit pas forcément. La direction de Carrefour n’a pas vu cela, sauf quand la statistique est passée. Intermarché et Super U, plus proches de l’utilisateur, ont des systèmes de remontées qui leur ont permis de sentir cela. Aujourd’hui le changement vient par le bas. Si l’on n’est pas capable de capter ces évolutions, les produits et les services qu’on va proposer peuvent être complètement obsolètes en peu de temps.

Partant du postulat que c’est innovant, où est l’innovation ? C’est une innovation dite organisationnelle. Plutôt que de faire venir les musiciens dans le studio d’enregistrement, on a déplacé le studio d’enregistrement aux musiciens. On a changé les modes d’organisation. Quelque chose de cartésien, d’ingénieur, génère quelque chose d’immatériel avec une sensibilité artistique. L’innovation n’a pas à être focalisée sur un produit high tech. Cette innovation organisationnelle n’est pas réservée à des produits de haute technologie. C’est ce qui a sauvé Lego, qui il y a 6 ou 7 ans a créé un site internet où les enfants se connectent et font eux-mêmes leur propre lego, lui donnent un nom. Chez Lego, un automate reçoit et assemble automatiquement la boîte de legos que les enfants ont choisi, impriment le mode d’emploi que l’enfant a dessiné, met le nom et renvoie. On sensibilise l’utilisateur avec une valeur d’estime, on crée du lien avec le marché. C’est un formidable service de recherche développement dématérialisé gratuit. En renouant avec le marché, via l’innovation dans l’organisation, Lego a complètement changé sa manière de voir. Lego a vu que dans le titre du jouet créé par les enfants, il y avait forcément une licence. Lego n’a pas renié son histoire, il l’a adaptée et ils ont acheté des licences. En achetant des licences, cela leur a permis de développer d’autres jeux sans licence. L’innovation organisationnelle est essentielle, dans toute organisation, y compris dans les services.

Troisième apport : l’innovation technologique et non technologique Si tout axer sur la technologie sauvait l’économie, cela se saurait mais il ne faut pas prendre la position inverse. L’innovation technologique et l’innovation non technologique ne sont pas opposées. Dans vos domaines ont eu lieu deux journées d’étude avec le Ministère de la recherche sur la lecture numérique et son impact sur la connaissance. Il y avait deux approches, les ayatollahs du contre, les ayatollahs du tout pour. Il faudrait une vision au milieu, comment on se sert de tout ça, comment on fait évoluer les choses, comment on maîtrise le changement. La technologie est là, c’est facile d’innover technologiquement, innover socialement est plus difficile. Technologiquement on fait plus ou moins, innover socialement, ce n’est pas la même chose dans ce département et dans le département d’à côté. Lorsque j’innove sur une bibliothèque, ce n’est pas forcément à dupliquer dans toutes les bibliothèques de France. La vie est faite de multiples expérimentations. On fait une expérimentation à un endroit, et lorsqu’on veut la transférer, ce ne sont que d’autres expérimentations, parce qu’il y aura des ajustements par rapport aux infrastructures, par rapport aux systèmes de valeur.

Quatrième apport Le projet du film n’a pu exister que parce qu’il est organisé, structuré. Ce sont deux inventeurs qui ont créé cela. Il pèse aujourd’hui 200 millions de dollars. C’est une innovation parce qu’il a rencontré son marché, parce qu’il est de qualité. Innover nécessite de s’organiser. Lorsqu’on innove, il faut s’organiser pour avoir quelque chose de qualité. Une innovation mal lancée peut être tuée dans l’œuf immédiatement.

Cinquième apport : la communication Le projet a formidablement marché dans le monde entier parce qu’il y a adéquation parfaite entre le mode de diffusion de l’innovation et les valeurs qu’elle porte. Il aurait été porté par une maison de disques, il n’aurait pas pris de la même manière. Tout est gratuit. La communication et le mode économique étant en parfaite adéquation avec les valeurs que porte le projet, il a pris. La fausse innovation, celle où j’appose un logo en disant « j’ai innové », ne fonctionne plus. La vraie innovation, celle qui est dans le sens du progrès et de l’amélioration, prend le dessus aujourd’hui. La gadgétisation a perturbé nos systèmes de valeur. Innover nécessite d’imaginer une stratégie de « valorisation » et de diffusion adéquate.

Enfin le dernier point, la force de ce projet, c’est la synergie. La France est en panne d’innovation parce qu’elle essaie d’uniformiser la diversité. Au niveau européen, l’Allemagne veut définir un seul modèle de la manière dont on innove en Europe. C’est totalement contradictoire avec les fondements de ce qu’est l’innovation. Dans vos structures, la diversité existe, par contre il faut accepter la serendipité, l’art de trouver autre chose que ce que l’on cherche. La serendipité et la diversité sont une force de création. Aujourd’hui, la seule richesse c’est l’homme. La déshumanisation de nos organisations amène à une baisse de créativité. Les grands groupes sont innovaticides, par principe, parce que les processus qualité mis en place sont mécanistes. Les organisations sont vivantes. Les grands groupes comme 3M, qui fabriquent à la fois des post-it, des stylos, des vidéoprojecteurs, ont compris cela, ils sont agiles.

Pour partager une vision commune de ce qu’est innover, il faut revenir aux racines. Innovare : je prends quelque chose de nouveau pour ma tribu et j’essaie de l’intégrer dans ma tribu, cette nouveauté doit être féconde. On définit ainsi les trois piliers de l’innovation. Innover, c’est trois choses :
- La créativité : amener quelque chose de nouveau mais cette nouveauté n’est pas universelle, elle est relative. Je prends quelque chose d’un secteur d’activité et je l’apporte dans le mien, c’est nouveau pour mon secteur d’activité. La nouveauté universelle est très rare à trouver.
- La valeur : la notion de fécondité est traduite par la notion de valeur. Le nouveau pilier de l’innovation, c’est la valeur.
- L’introduire, qu’elle soit appropriée. C’est important d’expliquer les choses, cela donne une dimension, la conduite du changement est d’autant plus facile que si on regarde les usages et qu’on analyse les besoins des utilisateurs, on aura moins besoin d’artifices pour provoquer le changement. Dans d’autres domaines, où le changement est plutôt d’ordre sociétal, et où l’on pense que c’est bénéfique pour une population mais qu’elle n’a pas à le percevoir tout de suite, il faut mettre en place des artifices pour conduire le changement. Il faut penser le lancement de l’innovation en même temps que sa conception.

Je vous propose une définition, celle que nous avons développée, reprise à l’INRIA, parce qu’elle ouvre plus de champs à d’autres potentielles innovations que purement un produit, purement une technologie : l’innovation est la capacité de répondre de manière créative (nouvelle dans le domaine) à un besoin identifié, en créant de la valeur et en s’assurant de son appropriation par ses destinataires.

Quand il y a trop de gadgets, vous ne savez plus ce qui est nécessaire et ce qui n’est pas nécessaire, ce qui est de l’ordre du gadget. La scission entre la vraie innovation et les autres, c’est quand on a mis une pin-up en 1936 pour vendre des tracteurs aux États-Unis. On a accolé la notion de désir à la notion de besoin. Le marketing a dit « je vais pouvoir faire croire que le désir est innovant ». Aujourd’hui la déprime du marché vient de là, le désir amène le désir qui amène un autre désir, à un moment donné il y a satiété, lassitude, quand vous ne comprenez plus ce qui est de l’ordre de l’intérêt collectif ou du progrès, il y a une sorte de déprime qui se met en place. La scission vient de là. Aujourd’hui créer de la valeur doit être le leitmotiv.

Je vais illustrer mes propos. Le meilleur moyen de conduire le changement, c’est de regarder, d’observer. On sait qu’aujourd’hui l’innovation vient du marché, même dans l’armement. Je vous donne deux exemples : le pick-up, la voiture américaine par excellence. Pendant seize ans, les concessionnaires General Motors ont regardé les farmers revenir avec les voitures découpées pour mettre leurs bottes de paille, jamais le fabricant s’est dit « ils ont un besoin », même aux Etats-Unis, le pick-up c’est l’utilisateur qui l’a créé. En France, beaucoup de secteurs sont sinistrés sur l’innovation parce qu’il y a trop de revendeurs. L’intermédiaire se coupe de l’utilisateur. Vous raisonnez en tant que professionnel dans votre métier et vous pensez à la place de l’utilisateur. En observant des comportements, il y a une multitude d’innovations possibles. Tout dépend de ce que vous voulez en faire, pourquoi vous voulez innover, pour rendre service, pour améliorer la productivité, pour augmenter le niveau de connaissance moyen sur le territoire. A partir de là, vous pourrez dérouler une batterie d’outils, de méthodes Dans tout secteur il y a des passionnés, ces passionnés peuvent être une source d’innovation pour tout type de structure. Arriver à identifier ces passionnés, à les faire participer sur comment améliorer les choses, c’est le meilleur moyen pour innover. Mais en tant que scientifique je dois vous alerter, ce n’est parce qu’un petit groupe dit que c’est intéressant qu’il faut généraliser. Il faut faire attention. En amont, il peut y avoir de grandes réflexions sur l’innovation, il faut avoir des jalons pour valider entre vous pour que ce ne soit pas un service rendu à quelques-uns que l’on imposerait à beaucoup d’autres. Aujourd’hui si on améliore l’acceptabilité d’un produit, c’est bien sur son utilité et sur son ergonomie

Le deuxième pilier, c’est la valeur. La norme est un des paramètres de l’innovation. Dans la norme, la valeur, c’est ce que cela apporte sur ce que cela coûte, c’est un ratio. Elle n’apporte pas que des fonctionnalités d’usage, elle peut apporter autre chose. De même, le coût n’est pas que de l’argent. 80% des échecs de l’innovation c’est l’humain, 20% la technologie. On peut innover sur trois types de valeur : valeur d’usage, c’est les fonctionnalités, la valeur d’estime, qui arrive aujourd’hui sur d’autres champs, l’économie de proximité, la valeur sociétale, l’impact environnemental, après il y a des croisements entre valeur d’usage et valeur d’estime, par exemple la brosse à dents qui clignote 3 minutes est typiquement quelque chose d’innovant, trois minutes c’est le côté pédagogique, la valeur d’estime, et la brosse à dent est de qualité, l’innovation doit être de qualité. Enfin il y a la valeur d’échange, c’est le coût.

La valeur d’usage, la valeur d’estime et la valeur d’échange rentrent en ligne de compte dans la manière dont on perçoit les choses. C’est l’idée de pouvoir jongler sur ces trois catégories de valeurs. Si vous passez au tout numérique, certaines catégories de population vont être gênées par le fait de ne plus avoir de carte de bibliothèque, même si c’est gratuit, pour eux c’est une valeur d’échange. Il faut le prendre en considération, sinon on aura des inventions, non des innovations. L’invention ne rencontre pas d’acceptation par son destinataire, c’est la différence entre les deux. Ce qui est intéressant dans l’innovation, c’est que plutôt que d’innover que dans la phase d’utilisation, on peut innover sur toutes les phases du cycle de vie, avant, pendant, après. On peut innover dans la manière dont on informe des nouveautés avant de venir à la bibliothèque, on peut innover dans la « fin de vie » d’un utilisateur, celui qui ne vient plus. Est-ce qu’on a le moyen de savoir pourquoi il ne vient plus, le moyen de le ramener ou de le faire passer à autre chose. L’innovation n’est pas seulement sur un produit, elle peut être sur toutes les phases du cycle de vie d’un produit ou d’un service.

Dernier point, l’innovation n’est pas que de l’innovation de rupture. Il y a quatre types d’innovation : de synthèse, incrémentale, architecturale, de rupture. On peut améliorer l’efficacité et les performances, on découvre une nouvelle fonctionnalité, c’est de l’innovation. Il faut se recentrer sur les petites innovations incrémentales, celles du quotidien qui amèneront à la rupture. On les a négligées pendant dix ans, tous les rapports montrent qu’il faut se recentrer sur les petites innovations incrémentales du quotidien qui amèneront à la rupture. Dans le cas de l’innovation architecturale, l’architecture du produit est la même, on fait le même service mais derrière on change la manière dont on traite les données. L’innovation de synthèse, c’est l’aspirateur et la cireuse, le téléphone et le fax. L’impact auprès des utilisateurs est fort, c’est ce qu’on appelle l’impact marketing. Dans ma structure, des utilisateurs associent des choses. On peut aussi s’associer à d’autres acteurs, qui d’habitude ne travaillent pas avec vous, par exemple la Sodexco vient de s’associer à Cegelec. C’est une association improbable, c’est ce qu’on appelle l’innovation de synthèse mais l’impact est fort et le retour sur investissement est direct et rapide. La rupture est restée longtemps une invention. Par exemple l’aspirateur sans sac à 600 euros ne rencontrait pas son marché. Mais l’argument de la suppression des acariens a permis de toucher une niche et de rencontrer un marché. La dynamique a pu se mettre en place, le produit a pris et s’est vendu.

Le dernier point c’est la créativité. C’est un processus mental qu’on ne maîtrise pas. Par contre des gens ont réfléchi, de Vinci par exemple. De Vinci dit qu’il ne faut pas avoir peur de l’échec. Aujourd’hui on est élevé dans une culture où l’on n’a pas droit à l’erreur, pas droit à l’échec. Si vous voulez faire juste du premier coup, le juste du premier coup bloque le processus mental. Mais il faut maîtriser les risques.

Dans le cerveau, en gros il y a une partie qui est plus « j’acquiers de la connaissance, des émotions », l’autre « je raisonne, j’en fais des synthèses, je fais des déductions, je décide quelque chose ». Être créatif, c’est associer les deux cerveaux. Il faut arriver à créer des fluidités entre les deux cerveaux. La couleur est dans le mot. La couleur est dans une partie du cerveau, le langage est dans une autre. L’œil perçoit quelque chose qui est perturbé par le langage. Ceux qui ont des lunettes, en les enlevant vous supprimez la fonction langage de votre cerveau et vous pouvez lire les couleurs. Physiologiquement, plus on avance, plus on compartimente notre cerveau. Cette créativité, elle est physiologique. Après il y a le regard professionnel qui aussi amène une deuxième barrière. Parfois il faut utiliser des outils pour se forcer, par exemple utiliser l’inversion. Vous voulez améliorer le service client, alors essayez de l’aggraver. On est plus apte à critiquer négativement les choses, donc utilisons le comme outil de créativité. L’inversion, cela vient de la production, quand on cherche à régler un problème technique, on essaie d’aggraver le problème, comme cela on remonte à la source même de la problématique.

En fait, être créatif, c’est sortir du cadre, cela veut dire diverger, converger, sortir du cadre et y revenir. Etre créatif, c’est un bon poseur de problème, parce ce que pour sortir du cadre, il faut qu’il soit déjà défini. Travailler sur des problématiques, c’est faire plus de la moitié du chemin en terme de créativité. A ceux qui disent « je ne suis pas créatif », je réponds « notre vie est une succession d’actes de création qui va chercher dans le disque dur qu’elle a du vécu, des automatismes ». Mais la créativité ne s’applique pas qu’à la résolution de problèmes, elle s’applique aussi bien à des problèmes dits stratégiques, elle peut servir aussi à résoudre des problèmes très techniques.

Pour autant, il y a quand même des freins. Il y a des schémas mentaux, il y a des règles. Il faut se donner des moments où l’on a le droit d’imaginer l’impensable.

Dernier point sur la créativité. La créativité, ce n’est pas juste un brainstorming sur un coin de table, c’est seulement 20% du processus créatif. La créativité est un processus, 50% du temps qui doit être réservé à la pose de la problématique, 20% pour générer les idées, 30% pour les sélectionner, les implémenter, voir si elles sont faisables, les fusionner, les animer. Sur une trentaine d’idées, à la fin il n’en restera qu’une exploitable. En entreprise, on passe sur une journée de créativité de cent idées à deux concepts. Le juste du premier coup n’existe pas.

Avant de passer à la conclusion, je vais vous montrer des exemples des propos que je vous ai expliqués (glaçon, yaourt, boîtes de médicaments, essuie-tout). Il faut expliquer les changements. Lorsque vous allez valoriser ce que vous faites, il faut y mettre les formes. Le marketing a beaucoup servi la fausse innovation mais c’est un outil de communication, de changement qu’il faut utiliser lorsque vous faites de la vraie innovation. Sur les usages, regardez bien les usages. Quand vous innovez, il faut prendre en compte la totalité du système. Pose du problème : comprendre, explorer le sujet à traiter par la créativité, explorer les données et les informations clefs, cadrer et formuler le problème. Production d’idées : assurer le recueil des idées existantes, produire beaucoup d’idées diverses et inhabituelles, mettre en œuvre les méthodes et outils de production d’idées. Recherche des concepts : choisir les critères d’évaluation, filtrer les idées, associer et trier les idées au sein de concepts répondant au problème, évaluer les concepts. Préparation à l’action : réaliser les analyses de faisabilité des concepts, évaluer les résistances/freins à la mise en œuvre

Conclusion Aujourd’hui, pourquoi l’innovation est en panne et comment peut-on recréer les conditions de l’innovation ? Changer la vision du management de l’innovation, s’appuyer sur un ou plutôt des écosystèmes. Mais vous êtes des écosystèmes, puisqu’on développe le concept d’écosystème territorial. Qu’est-ce qu’un écosystème territorial, puisque la plupart des modèles d’organisation d’innovation sont faits dans les grandes villes et en inadéquation avec 80% du territoire français ? La diversité des gens qui sont chez vous, la diversité des services, la diversité des territoires que vous représentez, le fait que vous ayez une certaine liberté d’action, cette diversité est une force. Être plutôt dans une logique de régulation des actions.

Le côté biologique, dont je vous parlais en introduction, n’est pas anodin. Dans le Littré, la définition d’innover, c’est faire bourgeonner. La logique d’innovation, c’est le bourgeonnement, cette capacité à planter des graines sur un terreau fertile, avoir envie d’innover, ensuite il faut aider à croître cette innovation. Vous pourriez aujourd’hui, sur des projets qui ne sont pas technologiques, lever aussi des aides à l’innovation, c’est la volonté des nouveaux schémas. La quatrième étape, c’est la récolte. J’ai réussi dans ma structure, est-ce que j’en fais profiter le groupe, est-ce que j’en fais profiter en l’imposant ou en laissant en open source libre d’accès ?

Les dernières évolutions qu’on a identifiées, scientifiques, au-delà de l’approche biologique, l’innovation est effectuelle. Cela veut dire de l’agilité, le droit à l’erreur maîtrisé. C’est Simon, un chercheur qu’on ne remet pas en question, qui le dit. Le chemin ne peut être tracé. Soyez agiles, soyez capables de rebondir, de sortir des schémas mentaux traditionnels. Le dernier point c’est l’approche de Van Ippen. On est passé de l’ère de l’innovation centrée sur le moyen de production à l’innovation centrée sur les utilisateurs. Comment traiter une masse en ayant des offres spécifiques qui prennent en considération chaque besoin des utilisateurs ? Comment faire du sur-mesure standard, c’est l’enjeu qui nous attend.

Pour conclure, une phrase : plus on est contraint, plus on est innovant. J’ai dû me battre pour soutenir cette thèse en 2004, j’ai dû aller chercher des professeurs au Canada, en dehors de mon métier. La « vraie innovation » nait de la contrainte identifiée. Avoir des contraintes, avoir des problèmes, avoir le numérique qui vient, ce ne sont pas des freins au changement, ce sont vos moteurs, c’est comment les appréhender pour construire des projets, des initiatives, qui tomberont à l’eau, d’autres qui perdureront et si on accepte cette agilité, ce côté biologique dans la manière dont on entreprend son enjeu global, cela va beaucoup mieux.

Pourquoi cela ne marche pas ? Vous perdez un peu de contrôle hiérarchique. Il y a une perte de pouvoir, quand vous êtes sur une régionalisation de l’action d’innovation, vous allez avoir des régions qui vont innover dans des secteurs qui vont concurrencer d’autres territoires européens. Si on ne défend pas notre capacité à créer, notre diversité, on ne sera que des exécutants de projets plus globaux. Là on va perdre définitivement notre créativité. On a une diversité, une capacité à créer, de la connaissance que vous transmettez, il faut l’actionner. Il faut pouvoir dire à chacun qu’il peut innover, qu’il peut être acteur de votre innovation, c’est comme cela qu’on fait avancer les systèmes.

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